竞争的时代，只有不断地改进经营才能立足。

　　1. 更换POS系统的效果    
  
　　  为了改进经营，某超市下决心花大投入更换了POS系统，于是超市的信息系统获得了改进：
   
　　1) 查询和操作速度加快
   
　　 速度的加快往往用硬件提高、软件平台的提高和算法的优化获得，但有时是用损失信息来获得。速度快了，操作就方便和顺手了。

　　2) 报表功能加强 
    
　　 以一个销售报表为例，报表不仅能看到销售的现状，还能看到销售对比：与上周比、与上月比、与去年同期比、与农历的去年同期比。信息充分的话，还可以与主要对手和参照店相比。报表功能的确够强大了。

　　手段的改进会将用户带入一个新的环境：信息反应节奏加快，信息更加充分和清晰。不过用户并没有由此而高兴，因为几乎在他们看到的所有对比报表之中：超市的经营倒退了！今年同期比去年同期销售下降。强大的报表除了令人着急，又能如何呢？报表让用户看到问题，但是却无法获得如何来改进这一局面手段。

　　眼不见，心不烦。既然看见了，就要想办法改进。困难的事情是，根据信息如何来操作才能使销售上升？

　　当局者迷。在与烦恼的超市经营者对话时，经营者提出了尖锐的话题：希望能够告诉他们简单的但要能够下手的方法。对于看到更多的报表，他们已没有太多兴趣。

　　从本质上说，这反映了超市对数据表现质量要求的提高。在普通POS系统报表的基础之上，需要从数据提取更多有用的信息。

　　我们给出的建议是面临新的环境，首先要厘清自己的思路，要有正确的思维逻辑和正确的思维框架，才能找到简单的解决方法。

　　2. 厘清思路

　　根据超市经营者表现出的心态，选用简单的方式来沟通，我们提出了如下观点：

　　1) 经营水平不能用围绕销售和毛利的报表来衡量
   
　　围绕销售和毛利的POS报表主要是提供经营目标达成情况的信息。当目标的达成越来越好时，经营者会认为经营水平提高了，会继续坚持原来做法。这时经营者的心情是舒畅的。而当目标的达成越来越差时，经营者会认为做错了，这时经营者的心情是难受的，会认为经营做差了，要着急地寻找原因，期望迅速改进。

　　其实，经营目标达成情况的变化是必然的。一个行业，在渡过其成长初期后，由于竞争的加强，经营环境的变化，其中一些目标指标变差是自然的，甚至是必然的。销售和毛利对比报表只是验证了环境或者经营发生了变化，除此以外它不能说明什么。具体到现在，由于国际品牌和国内著名品牌的不断扩张，由于超市越来越多，顾客的选择越来越多，同样的投入，同样水平的操作，效果只可能愈来愈差。

　　 真正有意义的是，如何不断地改善自己的经营水平，并且这种改善速度要快于对手的改善速度，经营水平要超过社会的平均水平。

　　2) 衡量超市经营水平的指标讨论
   
　　如果销售和毛利达成情况的信息不能说明经营水平的优劣，那么如何来衡量超市的经营水平呢？

　　零售超市属于服务行业，按照流行的先进理念，对服务水平的测量，要研究客户体验。客户体验到的服务水准才是你的经营水平。因此，应该用客户能够体验到的服务水平指标作为重要的方面来衡量超市的经营水平。

　　另一方面，按照经济学的一般观念，应该研究达成服务效果的投入产出效率。也就是要用投入产出比例来衡量超市的经营水平。效率的指标将作为重要的方面衡量超市的经营水平。

　　衡量超市经营水平的目的是为了能够找到改进经营的方向和手段。能够测量超市的问题，潜力和改进突破口的指标，都可以在经营目标和操作的手段之间建立起桥梁。因此，能够在销售和毛利等经营目标和可以操作的手段之间建立起桥梁的指标也可以作为衡量超市的经营水平的指标来使用。

　　总结起来，三个方面的指标可以帮助超市衡量其经营水平：顾客感受到的服务指标，反映效率的指标和指明问题的指标。

　　回头来看销售和毛利指标，它们仅是超市获得的回报指标，不能反映顾客的感受，不能反映效率，也不能全面的说明问题，提供手段，因此，难以用它们衡量其经营水平。

　　仔细寻找，可以帮助超市衡量其经营水平的指标很多，有的存在于POS系统中，有的则需要IT的重武器商业智能来挖掘。

　　3) 直观简单才好操作
   
　　建议的改进超市经营的正常途径是：首先通过一些指标来衡量超市的经营水平，发现超市经营中存在的问题，评价各种可能手段的效率，由此选择可操作的改进的方向。这里可以不需要超市过于繁琐地进行系统诊断，有时利用一些简单的指标就能够发现问题，加以改进。不过这些指标要有分量、有含义，要能够说明问题，指明方向。

　　3. 简单的分析

　　具体到某用户的案例，我们选择其样版店（以下称A店），用数据挖掘的一个标准报告帮他们用少量的指标做了简单的分析：

　　1) 测量了用户在A店感受到的商品丰富印象的平均值，并将其与本地区类似超市相应的数值相比较，找到了商品结构经营水平上的差距，明确了努力的方向。

　　在观察商品结构调整示意图（图1）时可以发现，A店近期的商品调整，较为集中的在调整效率（边际效率）较高的区域，不过加强和减弱的操作非常随机，在效率高的地方不仅没有加强，还有较大的减弱趋势。可以断定A店对商品的调整目的性不是很强。

　　用衡量用户在A店感受到的商品丰富印象的平均值指标——吸引因子与同一区域较好超市的吸引因子指标相比，其值为：4.92：7。说明从平均数值来看，顾客在一个同规模的超市中购物，比在A店中购物，体验到的商品丰富印象要大的多。这就是超市管理商品结构水平上的差异。

　　改进商品结构管理水平，可以参考标准报告中F－H矩阵中提供的调整的边际效率指标给出的调整方向。增加在效率最好的品类，减少在效率最差的品类。

　　2) 测量了A店的重要效率指标交叉比率与本地区类似超市的同一指标的差距，发现了A店在物流与配送上经营水平的差距。

　　交叉比率＝毛利率×周转率，由两个效率指标的乘积构成，是衡量超市运行效率的重要指标。在同一地区，经营水平较高的超市其数值可以达到0.45％以上。而A店交叉比率数值仅达到0.3％。

　　交叉比率又可化为毛利/资金占用，称作资金毛利率。交叉比率不高，可能是毛利不高或者资金占用过大造成的。A店的销售是不错的，因此，问题应该出在资金占用过大方面，这往往是对物流配送的管理水平不够。

　　进一步检查缺货情况，发现A店缺货损失达5.8%，处于较差水平。可以断定，A店市的物流配送方面的经营管理水平还有较大的问题：同时存在供货过量和缺货较严重的问题。物流配送方面是某客户需要重点解决的问题之一。

　　还有关于其它方面，例如价格结构，陈列等内容，为简化事情就没有推荐给用户去分析。几件看得到，易理解和可操作的经营改进方向，就是超市在困惑时的迫切需求了。

　　4. 简单的操作

　　为用户易于接受，我们尽量简化问题和简化操作。以上述分析为基础，我们为超市提供了咨询意见。若要易于动手且有明显效果可见的方面，建议：

　　1) 改进物流配送水平
   
　　 物流配送水平用两个指标来控制：

　　·缺货损失率（以毛利的损失来记）。由原来的5.8%控制到2％。相当于可增加销售或毛利3.8%。

　　·交叉比率。有原来的0.3％控制到0.45％。相当于在同等销售水平的前提下，减少库存量33.3％。相当于周转天数由35天减少到23天。由此会减少资金占用负担和供应商的负担，减少资金压力并得到供应商的更多支持。

　　改进物流配送水平要从两个方面来下手，首先改进要货的质量，要调整软件算法，用软件辅助卖场的要货。要根据销量、配送支持、补货节奏和供应商送货节奏等因素的影响合理地计划要货量。大量的实践表明，在处理大量的、要考虑多因素影响的信息时，电脑比人脑要更靠得住一些。

　　其次要改进配送中心的配送能力。要合理地规划常备库存的品种和数量，合理地规划配送的节奏，要与供应商协商好订单和送达验收的节奏，要在内部规划好越库配送和上架配送的流程和节奏。每一件事都在提高管理水平，都会有所收获。其中电脑软件的支持是不可缺少的。

　　物流配送水平的改进还能够间接地提高货架空间的利用率，用有限的空间能够为客户提供更多的商品服务，最终促进销售。

　　若粗计与供应商结算节奏不变，改进物流配送水平，相当于能够在抽出资金30％的前提下，销售增长4％。以案例实情计算，可以抽出资金17万，且增加月销售1.9万元。

　　2) 改进客户对商品丰满度的印象
   
　　提高物流水平的主要好处在于从运作效率方面提高，它对销售提高的作用并不是主要的。增加销售的手段主要是要赢得顾客，要让顾客从购物的过程中获得比竞争对手更加满意的购物体验。

　　根据客户的具体情况，在客户体验方面，我们选用吸引因子和黄金边际两个指标来协助超市改进服务。计划将吸引因子由4.92提高到6.00。虽然比社会的高水平7.00还有一些距离。但是，也可以将客户对超市商品丰富的体验感觉提高22％，一定程度上会对超市印象更好一些，吸引到的客户自然会更多一些。

　　提高吸引因子指标需要一个逐步改善的过程来完成。计划定期（每周）为超市提供可以体现每个品类对改善客户对商品印象调整效率的F-H矩阵来协助超市进行商品调整。超市可以根据F-H矩阵指示的效率方向来决定商品调整时重点要加强的地方和可以减弱的地方，达到用有限的商品资源创造出最好的客户体验。

　　为避免把事情过于复杂化，超市经营中存在的价格、陈列等方面问题，待商品结构和物流整合完成后再作研究。把要做的事情做好，已经够超市操作一阵了。事情做好后，超市经营水平和竞争能力自然会得到提高。

　　5. 结语

　　本文仅讨论一种思路和一个简单的案例，记录与超市的一次沟通。希望以案例为基础来简单清晰地说明观点：超市改进经营的突破口是容易找到的。

　　事实上，该超市的其它卖场的相应指标比A店更差。这的确反映出其经营水平有待提高。因为POS软件更换项目让超市感觉到的好处不足，导致我们不能用一种系统的方式去沟通。只能用一种简单的方式来沟通。希望超市在有所收获后来一起研讨更为系统的解决方案。从原理上讲，系统性的解决方案会比简单突破式的单项解决方案效果更好。不过即使是突破一个方面，也比束手无策要好。

　　旧的POS系统会在使用若干年后进行更新，为了追求速度，新POS系统往往采用仅向总部传送处理后数据的策略。这是一种有问题的策略，会损失大量原始信息。总部没有原始数据会阻碍商业智能系统的进入，使超市在下一轮竞争中受到制约。

　　文中对效果的估计，是粗略的和大概的，但是是有依据的。
　　（作者：马达）