我认为，不管你是不是财务科班出身，在职场上只要做到一定的位置，一些必要的财务知识还是要具备的。比如，担任业务类部门经理的人，阅读财务三表（资产负债表、利润表和现金流量表）应该就像看自己的工资条一样简单清楚，至于损益表的算法，更应该像背乘法口诀一样熟练。　
　
　　损益点，也就是盈亏平衡点。比如，某家女鞋店的月盈亏平衡点是15万元，那么，你的生意额超过15万元，就开始赚钱；反之，低于15万元就开始亏钱；正好做到15万元的话，则是既不亏也不赚。

盈亏平衡点的计算方式

　　盈亏平衡点的计算公式为：

　　固定费用：包括商场租金、管理费、装修费分摊、其它费用等每月固定不变的费用项目。

　　变动费用：包括商品成本、商场扣点、员工工资（销售提成）等随销售额变化的相关费用。

　　变动费率：变动费用在销售额中的综合占比。

　　试举一例，比如某家女鞋店每个月的固定费用是8000元，变动费用中，商品成本占销售额的30%，商场扣点是26%，员工工资占销售额的8%，那么，这家女鞋店的盈亏平衡点是22222元，具体计算如下：

　　假如你的销售额正好是22222元，测算一下，就可以很清楚地知道你的盈亏情况（参见表一）。

　　 表一：盈亏情况测算

　　需要说明的一点是，以上的计算中，商品是正价销售。如果商品是打折销售，还需要将折扣并入到商品成本中，进行计算。

商品折扣对盈亏平衡点的影响　

　　下面探讨一下商品在不同折扣时，盈亏平衡点的计算方式。先看下在其它费用都不变（其他费用都不变是一种假设。事实上，商场扣点和人员工资等变动费用都会随着销售的变化而发生变化。）时，不同的商品折扣下盈亏平衡点的变化（见表二）。

　　 表二：不同的商品折扣下盈亏平衡点的变化

　　注意，当商品存在折扣销售时，商品成本也会有所变化，具体计算公式为：

　　表二中的数据告诉我们，当商品正价销售时，每个月做22222元即可保本，但当你的商品在4折销售时，你则需要拼出62221元的销售才可以盈亏平衡。

　　如果商品3折或3折以下销售，则是卖得越多，亏得越大。折扣就像一只怪兽，它的口张得越大，吞食你用汗水换来的果实也就越多。

如何平衡折扣与盈亏

　　我在某家公司就职时，一直面对一个有关折扣与盈亏的令人头痛的现状。因为总部对各大区经理的考核是以销售业绩为主项，所以各大区经理和我沟通最多的事情就是申请折扣——地球人都知道，打折的商品销得快。

　　一段时间后，我提出将毛利率增加到业绩考核项目中，结果在试行阶段，一些大区经理又出现只顾追求GP值而漠视库存的情况。

　　当某项制度不完善的时候，事物的发展往往从一个极端跳到另一个极端。老祖宗想必是经常遇到这种情况，所以发明了一个词儿：矫枉过正。

　　直到后来总部把销售业绩、周转率、毛利率等关键指标一并纳入考核项目，并给与对等的考核权重值，才促使各大区经理的管理思想和行为转向。虽然我把折扣视为一个怪兽，但并不代表在任何行业、在任何情况下我都反对进行折扣，我只是反对盲目的折扣。

　　比如做期货的女鞋品牌，当商品一上市，我们就应该紧盯每个批次的销售率，并把该数值与订货计划中的预测销售值做对比。经过一个月到一个半月（此观察周期仅适用于销售周期为大于或等于6个月的单品）的持续观察与对比后，基本上可以判定这批货或这批货中的某些款是否需要做折扣了。　　

　　有一些管理者出于维护品牌美誉度的思路，倾向于选择季末打折，但站在商品管理的立场，我以为季末打折有两个弊处：

　　1.季末的时候，顾客的购买需要已经趋于饱和，而季末周边品牌甩货的疯狂，会迫使你加入到高折扣血拼的窘境。

　　2.季末才做折扣会影响毛利率。销售不理想的商品，在上市后不久就应开始做折扣，有时候，稍低的折扣也会换来高周转的惊喜。表三和表四是某单品两种打折方式的毛利率对比。

　　
　　 表三：观察期后就开始打折的毛利率
　　
　　
　　 表四：季末打折的毛利率

　　比较表三和表四后，就会发现，相比季末打折，前者的销售率可提升20%，毛利率可提升14% 。

当然，平时做折扣也不应是“赤裸裸”的，毫无理由地打折扣，而是请策划部协助，选择节日或酝酿主题，辅以联带优惠销售的方式，这样效果也会比较好一些。

　　对于初期折扣还达不到销售指标的单品，我会从以下几个方面去评估：

　　1.实际销售与订货计划中的预测销售值的偏差是多少？

　　2.该单品是否为长线款？

　　3.是否可以做二次设计的配套款？

　　4.是否有当成新货转货的机会？

　　当以上条件都不具备时，就要对该单品加大折扣力度了。或许有人会问：那毛利率怎么保证？盈亏失衡怎么办？我会很坦率地回答：在某些时候，某些单品盈利无法实现的时候，少亏钱便是赚钱。