每当谈到如何提升销售、提高效益时，很多人脑海里想到的对策便是优化商品结构。但是对于如何优化商品结构，许多店长还是没有掌握调整商品结构的最基本准则，他们以为只要把滞销的扔掉、把畅销的搬进来就算是商品结构调整了，商品结构优化的目标也就实现了。其实，“淘汰滞销品、引入畅销品”只是商品结构调整的必要条件，而不是充要条件，所以仅仅做到“淘汰滞销品、引入畅销品”是无法保证商品结构持续优化的。

　　　　　　　　　　　MR：边际收益，即门店新增的最后一个商品所带来的销售额。
　　　　　　　　　　　MC：边际成本，即门店最近淘汰的最后一个商品所损失的销售额。

　　那么，什么才是商品结构优化的充要条件呢？在考虑整体结构的前提下，以“MR（边际收益）= MC（边际成本）”作为最佳商品结构的平衡点，循着“MRMC”的值尽可能大的原则去引优汰劣，就可以持续地保证商品结构不断优化。

　　大多数的门店在商品结构调整之初都会显现如图中所示的A曲线，畅销商品只占门店陈列商品的一部分，而大部分是一个月内根本不动销或者只是销售一两件的商品，这些商品常常会占到商品品种总数的40%-50%，销售额呈现如A曲线所显示的状态；当我们按照商品结构调整的充要条件进行调整时，也就是推动销售A曲线向着销售B曲线推进时，门店的商品结构也就得到了明显的改善；而当门店的商品结构沿着曲线A到曲线B再到最佳状态C曲线的时候，门店的商品结构也就达到了相对理想状态。　
　
　　我们在商品结构调整的过程中，如果脑中能预先拥有这样一幅图景，那调整商品结构也就有了方向。只有当我们有方向的时候，调整商品结构才不至于迷路，才不至于左右摇摆不定，而是坚定地沿着正确的道路一直走下去。
　　
　　仅仅按照单品销售排名来决定引进和淘汰商品的决策是不够的，这也是很多门店调整商品结构到一定阶段就遇到瓶颈的关键所在，因为他们没有考虑到商品的关联效应。　　

　　门店的商品之间有三种关系：一是互补商品，也是关联性最强的商品，像面包与牛奶、牙膏与牙刷、饮料与休闲食品等就属于互补性比较强的商品；二是替代商品，虽然它们之间的关联性也很强，但属于负关联，也就是说这些商品之间，一种商品的销售增加往往是以另一种商品的销售减少为代价的，比如统一冰红茶与康师傅红茶饮料之间就属于很强的替代关系；三是基本不相干商品，不过虽然这些商品相互之间的关联性不强，但是就顾客的“购物篮”而言，却是必不可少的。
　　
　　在调整商品结构时，即便引进的商品属于畅销商品，但如果之前已经有一种与它存在着强替代关系的商品，那么它们的销售额之和一般都仅仅只是比单个商品的销售额略高一点，即第二种单品所带来的销售净增额是有限的。所以，即使引进的新商品具有畅销商品的“血统”或特征，也应慎重，看是否存在替代商品。对于相互不相干商品的淘汰，则更要小心，这也是我们在品类管理中进行商品淘汰的一个难点。若不相干商品的品种数减少，必然会缩减顾客的选择空间，若因为淘汰不当致使顾客不能“一站式购齐”，那么顾客光临这家门店的概率必然会大大降低。

　　在商品的品类层面宏观考虑好商品结构以后，需要对单品销售额低的品类进行压缩，而单品销售额高的品类则予以扩军，而且在扩军的过程中尽可能地丰富商品的子品类和小类，使得商品结构丰满而不臃肿。（ 商品丰满是指商品有“骨感”，内在小品类和子品类比较丰富；而商品臃肿则指子品类少，而在某一子品类的SKU数却很多。）　　

　　当商品的大类和小类得到较好的平衡后，我们还须关注品类内部的功能、规格、品牌、价格带、新老品、本地商品与全国商品、国内商品与国外商品之间的平衡，做到尽可能地统筹兼顾。　　

　　当然，要设计和调整好商品结构，首要的还是要把顾客放在第一位，顾客的需求变化是门店调整商品结构的风向标。

　　有些时候，当一个新品类出现时，我们是没有销售数据可供参考的，此时就得靠我们的视觉和判断来决定了。也许零售就是这样的：不看数据不行，但百分百依赖数据、不考虑我们的直觉也同样不行。没有现成的数据可供参考时，我们的直觉就是最好的工具了，此时，零售又变成了一门艺术。