2009年作为后金融危机时代的第一个年份，很多事情是始料未及的，通货紧缩并未如期而至，相反，由于央行的流动性“出笼”，全国上下的通货膨胀预期推高了资产价格。经济模式非但没有从投资/出口拉动向消费拉动转移，反而因“保值”驱动而进一步扑向资本市场。　　

　　百货业在这一年里，取得了前所未有的销售佳绩，然而，一个隐隐的“不祥”在大家的心头挥之不去。一年下来，盘算一下，赚了流水，但利润却巨大下滑，供应商方面也是怨声载道。与此同时，来自行业内外的竞争似乎迫在眉睫，无形的压力也拥将上来。

2010年百货业面临的五大挑战

　　2010年的中国百货业，将遇到更为巨大的挑战。

　　挑战一：普通百姓消费力疲弱。

　　由于市场的挤出效应，消费市场将变得更加复杂。普通百姓的消费基金将进一步被“保值”基金所挤占，投资不动产、黄金、证券的比例将远远高于2009年。同时，随着CPI的上涨，用于基本生活的支出也会迅速上涨，诸如水、电、气、暖、粮、油等价格抬头的趋势已经确认，这将进一步挤压普通百姓的穿戴类商品的消费力。　　

　　另一方面，2009年百货行业大量使用SP企划手段，严重打击了消费者对商品品牌的价格认知。消费需求的弹性越来越差，百货公司不得不使用更加剧烈的折扣幅度来对顾客进行刺激。

　　挑战二：百货公司盈利模式之伤。

　　久被诟病的“二房东”问题一直没有得到解决，百货公司所谓的“食利”模式，将在2010年遭到多方的挑战：
　　
　　1.来自门店数量增加的挑战。由于大家都采用“扣点”模式，在多店竞争的情况下，同一品牌的争夺往往只能体现在“扣点”的优惠上，这样，新开业的门店将不得不以更低的扣点出现，以保证自己的招商优势。

　　2 . 企划手段依存“ 折扣” 度过高。2008年与我们北京昭邑有业务往来的百货公司的年平均毛利率在15-22%，而截止2009年11月，他们的毛利率水平下降到了11-18%。这个趋势是非常危险的，百货公司的隐形成本巨大，这样的毛利水平已处于亏损边缘。　　

　　挑战三：其他业态争夺百货份额。

　　2009年，“B2C”网站大行其道，并且得到了国际风险投资的垂青。无论是好乐买、京东商城还是当当、卓越，都大有争抢珠宝、成衣、鞋类、运动、电器等百货传统长项的趋势。2009年，大型商业地产也风起云涌，全国性的造店运动已经从核心商圈渗透到郊区商圈，各个大型社区中都有了“生活mall”的影子，这对百货公司的冲击也是不言而喻的。　　

　　挑战四：经历快速发展后百货严重“营养不良”。

　　中国百货2004年进入了高速发展期，到2009年，“发展”可以说是登峰造极，但我们看到却是大量营养不良的新生儿。主要表现在以下方面：

　　　1.连而不锁的单店模式依然大行其道，整体经营依靠门店总经理的个人能力，而非集团化百货的系统运营能力。　

　　2.职业经理人严重匮乏，大量的1-2年工作经验的未经过系统培训的年轻人充斥在楼层经理、招商经理的岗位上，企业管理风险积聚。

　　3.制度系统化、细节化问题一直没有得到解决，很多百货公司管理抱残守缺，居然十几年前的老制度还在运行。　

　　4、信息化问题尤其是信息现代化问题没有得到解决。ERP的普及尚未完成，很多百货公司的ERP不过就是个摆设，ERP数据报表纷杂且不能有效整合；对商业智能系统更是“闻所未闻”，而欧美、日本的百货公司早已进入商业智能时代。　
　
　　挑战五：集团进、单店退。

　　2010年的百货业，会出现国内大型百货集团快速整合单店的情况。百货的集团化经营已经是不可逆转的趋势，集团百货融资快，上市容易，可以快速聚合现金资源，这些资本优势将会使小型百货面临被吞并或被收购的境遇。

中国百货怎样应对五大挑战

　　为了应对这些挑战，我们应该做些什么呢？我们大致可以从两个方向上去思考。　　

　　首先，要建立一个现代化的百货管理系统，这是当务之急。管理系统大致分成以下几个步骤来实施。
　　
　　第一步：建立百货基础管理系统。它由三个子系统组成，即：人力资源系统、财务系统和信息系统。　　

　　人力资源系统大致可以分成人事架构、招聘模块、绩效考评、培训、薪酬等五个模块；财务系统大致可以分成财务、投资和审计三个模块；信息系统可以分成系统维护（ERP、OA、E - HR、BI等的系统管理和维护）和网络管理两个管理模块。

　　第二步：建立百货经营系统。该系统围绕商品的经营和销售展开，也分成三个子系统，即：供应链系统（买手系统）、销售系统（卖手系统）和营销系统（企划系统）。　
　
　　供应链系统大致由招商谈判模块（主要用于贸易条件的制定和谈判）、 供应链管理（主要用于供应商的汰换）、商品供应管理和商品结构管理以及商品库存控制（目前百货业在商品供应、结构管理、库存管理上是缺位的）等四个模块组成；销售系统大致包括卖手销售技能培训及督导、CRM信息的分享与贯彻、卖手的考核激励汰换、顾客满意度控制和销售信息对买手的反馈机制等五个方面；营销系统大致包含预算体系、营销战略与落实、 CI输出、 CRM信息的分享与贯彻、触媒管理、与其他两系统的协调等6个方面。　
　
　　第三步：建立管理系统。本系统围绕成本和安全展开，亦分成三个子系统：物业管理系统、总务采购系统和核算审批系统。

　　物业系统分成日常管理（如：消防、维修、保洁等）、消耗控制（如：电、暖、水等）、大型项目招投标（如：工程、装潢、大型设备采购等）等三个模块；总务采购系统由低值易耗品、招待和办公费用管理三部分组成；核算审批系统则由预算制定、审批权限、内审和外审等三部分组成　　

　　当整个管理系统建立后，企业大致就走上了一个健康发展的轨道，抗风险的能力会增强很多。

　　其次，着眼当下，还清旧债。前几年的快速发展使我们很多问题都没有很好地得到解决。2010年将是百货的“还债”年。急需快还的几个方面有：　
　
　　1.培训欠账。尤其是对中基层员工的培训，一直被忽视。很多营业员（卖手）仅仅是简单面试就上岗，全凭自觉学习，这样的团队怎么创造销售佳绩？营运主管也有这样的问题，培训时数年度都达不到30课时，这样的管理能不让人堪忧？至于中层经理的培训更加是应付了事，特别是在专业管理方面十分匮乏。更有甚者，很多企业将培训成本推卸到员工身上，认为对员工的培训是多余的支出，培训好了就会跑到别的更好的企业去，其思维之落后真是叹为观止！　　

　　2. 企业信息化的欠账。ERP系统全面高效的使用，是最起码的要求；OA系统的全面应用也应该尽快实施；至于BI、EHR等，可以稍缓一点。

　　3.管理制度及流程的梳理再造。目前，管理制度陈旧是百货公司普遍存在的问题，很多制度都成为了制约百货发展的绊脚石。在欧美的零售企业，流程及制度梳理每年都会进行，特别是一些关键制度和流程，会反复推敲，务求整个系统的安全和高效。　

　　4.人力资源的大盘点。应掌握企业目前人力资源现状，寻求改进和突破，并借此制定新的人力资源发展战略。　　

　　5. 成本管理预算控制。应找到企业成本黑洞，及时弥补。
　　
　　综合上述，笔者认为，2010年百货的战略方向应涵盖以下几个内容：

　　◇集团化连锁发展战略。将管理模式、品牌、人才、信息系统和资本资源整合在一起，迅速复制，以实现在规模上的整体增长，这样既可以吸引大量的社会资源，如人才、贷款、投资、政策倾斜等，又可以产生强大的议价能力，无论是土地或物业的购买还是对品牌供应商的招商谈判，都会使企业处于优势地位。　
　
　　◇ 总部化发展战略。彻底抛弃原有的单店管理模式，整合企业内部资源， 集约化管理，实现整体管理成本的下降。
　　
　　◇购物中心化发展战略。未来B2C网站与商业地产对百货的争雄之战在所难免，百货公司不得不在“一站式”购物的方向上向购物中心学习，百货旧有的消费功能将演变为体验、服务、购物、休闲等功能多为一体的综合体，这也将使百货的体量不断变大。从目前看，典型百货+生活馆+娱乐体验+辅助服务的模式将在2010年的新店中会成为主流，而旧有的只在核心商圈核心位置开业的模式也将受到挑战。　
　
　　◇自营化发展战略。由于来自B2C网站、ZARA、H&M、C&A等服装公司、大型outlets的挑战（这些业态都已经或正在向买手制度转进），百货业态在穿戴类品类上不得不考虑自营的问题了。另一方面，国际精品和国际化妆品的经销模式，已经逼迫百货公司在这些品类上“被自营”化了。我相信，自营与联营之争将转型为品类自营还是品牌自营之争。

（作者系北京昭邑零商管理咨询公司百货首席咨询师）