我国零售到了不得不“革命”的时候。革命要求零售当家人以及经营团队的变，必要时甚至要革自己的命。零售业的发展要求当家人适时调整自我，善于控制自己，发自内心地敬重他人，为了企业的发展，该退出时及时退出，这是对企业最大的贡献。

　　很多现象都向我们展示着未来的趋势，如：邮局被快递取代，实店被网店收购，老才被新才取代等等。看看这些拥有几百家甚至上千家店铺的连锁店，我国零售的发展潜力实在是“太大”了！为什么？因为不少店铺实在是太不在意顾客、太不尊重顾客、太不诚信，如果有更好的零售出现，这些店铺肯定没戏。　　

　　2009年，从宏观看，全球零售普遍下滑，中国零售一枝独秀。从微观看，我国很多超商企业尤其是内资连锁企业，自公司创办来首次出现销售与利润同步负增长。2009年也许可以把责任推给外部环境，2010年环境条件改善之后，不行的企业恐怕会更不行。　
　
　　2009是一个时代的结束，2010则是中国零售新时代的开始。

　　2009年，我国零售业的发展有三个基本特点：

　　一是在国际零售业中一枝独秀。据Planet Retail统计，英国、德国、法国、匈牙利、土耳其、巴西、俄罗斯等国零售销售额都呈现两位数下降，唯独中国零售销售额从2008年的11200亿美元上升到2009年的12000亿美元，增长率约为7%。另据我国统计部门发布的数据，可以预计我国2009年社会消费品零售总额约为12万亿元，其中批发零售贸易业零售额为10.2万亿元，按此计算增长率为10.6%。　　

　　二是全年零售销售额是“先抑后扬”。2 0 0 9年上半年有较大幅度下降，下半年逐步好转。商业设备提供商也证实，上半年销售下降，下半年销售所致比往年还好，这说明2 0 0 9年下半年零售公司普遍加大了投资力度，这就为2010年的销售增长打下了良好基础。我国零售业也与我国经济发展的模式基本一致，主要靠投资拉动，减少投资必然降低销售。零售业必须正视并适度调整“投资拉动型”发展模式。至于“食利型”还是“保利型”或是其他什么类型，并不是什么关键问题，企业规模扩大树立了经营优势，就要充分加以利用以实现优势价值，这是合情合理的。　　

　　三是两极分化。大部分企业销售与利润大幅度下降，但另一些企业则同步递增，其中外资的发展速度明显加快。以上海便利店为例，2009年净增便利店仅为2 0家，但全家便利（Family Mart）却急速发展了62家店铺。

　　内资会不会越战越弱？外资会不会越战越勇？我觉得，这不应该成为未来零售的趋势，关键还是看自己的造化。

　　光明食品集团旗下的上海第一食品连锁发展有限公司，原来就是南京东路上一家几千平米的店铺，年销售额仅为2亿多元，这几年通过调整，不仅总店的销售额超过了5亿元，还在二级商业区发展了食品连锁店，并通过开发自有品牌与发展自营业务，与供应商建立了新型的零供关系，取得了很好的效益。　　

　　上海大润发则被誉为大陆零售业的“隐形冠军”。1997年在零售行业从零起步，短短12年时间，成为全国连锁百强第七位，2009年有望超越家乐福。2008年中国连锁百强数据显示：大润发店铺平均年销售额高达3.33亿元，而以业绩著称的家乐福也仅为2.52亿元。大润发用“不‘压榨’供应商、用工厂理念做卖场、入职6个月即可持股”这三大独门法则，建立了独特的经营理念与管理体系。在这样的制度下，员工流失率才万分之几，门店总经理的流失率几乎为零。　　
　　
　　温州永嘉人在全国开办了1万多家分散经营的超市，他们还成立了“温州永嘉超市经济促进会”，并推选一个叫林光的祖籍永嘉的美籍华人做这个促进会的会长。他们下一步的目标是联合与上市，提出一个“6+1模式”，并计划开办超市学院培训人才，在上海等地建立分销中心。在竞争白热化的上海超商市场，他们能分得一杯羹，实在难能可贵。我觉得，他们最大的本事不是专家所说的连锁的“标准化、专业化与简单化”，而在于适应环境求变化。　　

　　但是，现在的大型连锁公司最缺乏的也许正是这一点。如果说零售业正在面临危机，主要应该来自企业内部。

　　最近30年我国社会消费品零售总额实现了千亿元、万亿元、5万亿元、10万亿元四次跳跃，一次比一次能级大，一次比一次时间短，零售的连锁化与规模化发展功不可没，零售当家人功不可没，零售人以及一切合作者功不可没。但如今，各方都有难言之隐，当家人抱怨：成本越来越高，生意越来越难做；供应商抱怨：店大欺人，要钱越来越狠；IT服务商抱怨：换了系统不换体系，问题照样出现；管理者抱怨：压力越来越大，工作越来越累；员工抱怨：老板越来越富，员工越来越穷；职能部门抱怨：流通没了亮点，问题接连不断，整治越来越难。所有这一切最终都传导给顾客：购物越来越不放心，消费越来越没乐趣。　　

　　我国零售到了不得不“革命”的时候。

　　我们常常讲变化与变革，这是很不够的。变化是要求员工变，变革是要求组织变；革命则是要求零售当家人以及经营团队变，必要时甚至要革自己的命。这是我国零售未来发展的重要方向。　　

　　我国零售业存在一个死结——环境在急变，企业则日趋“老化、僵化与退化”，店铺老化、人员老化、干部老化，高层思路僵化，高层创新力、中层战斗力、基层应变力严重退化，“三老化+一僵化+三退化”将把企业引向深渊。未来三年见分晓，除非现在就动手术刀。　　

　　如果真是如此，以下两点应特别注意：　　

　　1. 要关注环境变化，要有中长期发展的战略思考。　　

　　零售虽然具有很强的抗震力，但面临环境的变迁，一定要有转型与创新的紧迫感。不进步就会被淘汰。即使是内行也会变外行。零售的转型与创新，大致由三个层次需要考虑：一是战略层面，低成本运作模式已经难以维持；二是业务层面，业态转型、商品结构、营运管理等问题直接影响着经营业绩，提升业绩就要改善转型方面；三是保障层面，人力资源政策需要适时调整，要让我们的员工更有职业荣誉感，要让我们的管理者更有专业自信与职业自尊。　　

　　人力资源政策的调整是经营业务转型的前提，店长以及中层、基层管理人员和一般员工应该获得更多的尊重与回报。只有这样，我们的顾客才能更满意。未来的一切问题，既是经济问题，更是社会问题与文化问题。　

　　2. 要调整高层领导，让更专业团队来管理企业。　
　
　　企业能否关注环境变化，这与体制有关，如果企业高层仍然用创业时期的工作方式来管理，把自己定位于“万能的上帝”，一切都亲力亲为，中下层就很难有创意，即使有创意也会被上级抹杀。　
　
　　现在的企业与以往企业有一点很大的差异：过去是企业自己谈模式，不断有公司声称自己创立了“新模式”，而现在则是让市场来谈论模式，让顾客去感受模式，在口碑传递中形成模式，这其中有网络传播的功绩。这样的商业模式才是有商业价值的模式。“打天下坐天下”的企业运作模式应该有所调整，有些创业者也许可以光荣地退出经营管理，转而去做一个投资人，让更专业的团队来管理企业。　　

　　与此相适应，要引进更专业的总监级人物，替换元老级干部，并给元老一个虚职，让他们享受待遇，但他们必须远离决策与执行。我国本土零售的持续发展还需要加大投资力度，只有持续投资才能有零售的未来，如果没有新的资金来源，2010年的零售将会出现资金短缺。为此，还未上市的零售公司应该考虑上市，不仅仅是为了资金更是为了有效管理。

　　时代造就英雄，零售新时代的到来需要新的零售英雄。

　　人有生命周期，但企业的生命周期可以超越人的生命周期，如果个人与企业相互捆绑在一起，企业的生命周期就会受人的生命周期的限制。　

　　零售业的发展要求当家人适时调整自我，善于控制自己，发自内心地敬重他人，为了企业的发展，该退出时及时退出，这是对企业最大的贡献。　　

　　只有通过这些转变，才能变“一人之司”为“众人之司”，变“一人之智”为“众人之智”，变“一人之理”为“众人之理”，变“一人之为”为“众人之为”，变“一人之治”为“众人之治”。

 （作者系上海商学院教授）