虽然我所在的公司尚处于高速成长期，但和外资或是内资优秀零售超市相比仍有差距，但也正因有差距，才会有追逐和赶超的目标，而打造现代化超市管理团队是达到目标所必须的条件。
　　
　　我们门店地处黄金商业区，商圈内云集了众多国内、国际型优秀超市大卖场，如：沃尔玛、家乐福、麦德龙、卜蜂莲花、大润发、北京华联、武商量贩等。面对如此激烈的市场竞争，作为一名店长，我备感压力，不过同时也激发了我更强的斗志。面对竞争，我敢于直面应对。

认识自己

　　有零售业内人士认为，本土零售企业应实施“多业态组合、区域密集布点”的发展战略，我非常赞同：本土超市应实现无缝营销，密布的店铺使本地区的其他超市无法生存，逐步占领市场。而每个业态门店的商品差异化也使商圈的顾客各取所需，有不同需求的顾客可以到不同的业态门店购物。“消费群体就这么多，每家的超市的商品价格也相差无几，你不开店别人会开，与其让别人分羹不如增加自己的门店数量，方便顾客购买并打压了竞争对手。”

　　门店数量的增加必然会带动商品采购量，增大的商品采购量使超市与供应商谈判的筹码变大，供应商也会把好的商品、足够多的促销赠品及商品政策优惠向你倾斜，因而大大降低超市商品采购成本，超市可以继续用较低的商品价格来回馈消费者。

　　有些零售企业往往按捺不住“先做大再做强”的冲动，过于关注规模效应，盲目追求速度，但由于用人激励机制的保守，经营管理上的粗放，造成脚下步履虚浮，没过几年就不得不停下脚步来大喘气了。还有些零售企业，在三四线市场上可能挺有竞争力，但是到了一二线市场，就显得底气不足，与外资企业近距离交火后，不足之处就更尽显无遗了。与外资企业相比，很多本土零售企业在精细化管理方面的，境界还很低很低。

　　不过，我们本土超市业不是毫无长处，在市场熟悉度、资源调配、总部支持等方面，我们都有优势。而且，本土连锁超市在当地都已经培育了自己的顾客群，并占有经营位置的优势，在面对大型连锁超市尤其是外资超市的竞争时，应培养和维系原有顾客群的忠实度，不要让这部分顾客分流出去，这是重中之重。

　　如果被外来者的竞争压力压得难以喘息，那本土超市就应该反思：自己有没有精耕细作，是否完全占领自己所有阵地，给对方可乘之机？门店的经营管理是否过于落后，信息接触面狭窄，在商品、服务等方面差强人意？

加强内功

　　对于任何一个市场进入者，一定要调动我方所有的资源狙击其进攻，挫其锐气，即便不能将这些新进入者赶走，至少也要做到让其后续的门店无法顺利地进入，同时给那些虎视眈眈的潜在进入者以警示：我们是强大的！当然，要变得强大，必须修炼内功。

　　通过不断强化核心竞争力，加强内部业务管理水平，提高服务质量等多个有效手段，是门店在激烈的市场竞争环境中生存且不断发展的关键因素。

　　物美价廉的商品是超市吸引顾客的源泉，高质价廉的生活必需品是顾客购买的重点，也是顾客对比其他超市商品价格的主要商品。在定价时，要参考同行和竞争者的最低价。为给超市带来客流和人气，应制定长期的促销方案，让顾客对超市产生习惯。

　　商品价格传递的最有效工具是DM，现在，超市商品价格战首先交锋的就是DM。虽说DM就是几张纸，却透漏出商家的经营策略，有实力的连锁超市会在报刊、电视、网络等媒介上做信息发布，但相对而言，成本过高。

　　我们应通过不断的市场调研、分析，拿出切实可行的营销活动方案，以“有节借节，无节造节，刺激顾客的消费欲望，争夺市场份额。

　　随着当前生活模式的变化，人们时间和空间的可经营性有了很大提高，在更多时间节庆化（如：元旦、春节、清明节、劳动节、端午节、中秋节、国庆节、圣诞节）以后，人们的消费资源分布越来越多受到了节庆的影响，营销活动不仅可以聚拢人气，同时也可进一步拉动销售。　　

　　有较强执行力的营销管理团队是非常重要的控管部分，而在目前瞬息万变的竞争年代， 一切有效的、正确的经营指导则是来源于高效的数据资源分析，因此优秀的管理团队和好的数据资源分析能力才能让企业更快更好的达到目标。

　　作为经营者，我们应以满足消费者不断变化的购买需求为出发点， 不断优化商品结构，调整品牌和价格带，以一站式服务来满足不同客层的需求，提高顾客忠诚度。

　　良好的服务态度会让顾客感到上帝般的荣耀，从而增加对超市的好感，成为超市的忠诚顾客。超市服务人员日常行为规范是超市管理水平的体现，系统全面的服务用语及理念的培训可以使员工掌握这种技巧，管理人员要定期给店员培训及考核，使店员养成习惯礼貌用语。
　　
　　有零售资深人士指出，零售业的发展方向有两个：一是门店布局商品陈列的艺术化，让人进去以后想多逛逛、多看看，没有任何枯燥无味的感觉；二是精细化，也就是应用数据来校正我们的经营管理行为，使之向最优化的方向不断逼近，所以精细化其实就是科学化。艺术与科学是拉动零售业提升的两个最强大的驱动力。　
　
　　而精细化管理的推进一定是以管理人员的素质推进为前提的，而且人的素质提升速度一定要快于企业业务进步发展的步伐，如此方能够保证一个企业的基业长青。

店长的职责

　　对于店长这一核心岗位的认识，很多人目前还停留在“执行指令”这一层面，认为店长只要执行好上面的指令就可以了。如果竞争对手也是如此，还有得“一拼”。但事实上，无论外资还是优秀的内资零售企业，店长们的职责都已经发生巨大的变化，店长自身的认识也已经进步很多。

　　作为店长，要随时都必须在状态中，以应对每天繁杂且多变的工作。店长的角色是经营的操盘手，是业务指导的灵魂，是经营创意和概念不断推陈出新的先驱，同时也是谈判、沟通大师。

　　面对城市的日益发展，消费者的差异化越来越明显，店长应该在总部的指挥和支持下，根据自己在门店掌握的实际情况，灵活调整战斗方案，积极配合上级、协同兄弟门店、如履薄冰地打好和打赢每一场战争。

　　店长要敢于创新、敢于拼搏，运用自己的组织和协调能力，带领门店全体员工，做到“扩销增利，节费降耗”。具体而言，在激烈的竞争和顾客需求的要求下，店长和门店应做到：

　　1.勤于学习，善于实践，有较强的独立性，并且具备较强组织、协调能力和执行力，在工作中善于将学到的知识运用到实践中，并组建团队，组织培训，制定计划，分享经验，并达成目标。　　

　　2.善于资源分析，能充分利用各种资源，来取得有效的业绩。

　　3.有较强的经营分析能力，敢于创新敢于拼搏，适应快节奏的工作。

　　4.有较强的实战经验和实际操作能力，以及极强的沟通能力和谈判能力。

　　市场竞争无处不在，生存的唯一法则是不断改变自己、完善自我、积累能量。现代零售超市是一个综合型“学科”，不仅需要零售专业经营知识，同时还需要兼备一定工作与生活的历练。通俗地讲，店长就是生意场上的“经营师”，生活理财上的“精算师”。