当你在逛沃尔玛的时候，看到一桶“惠宜”5升装食用花生油的价格大大低于国内同类品牌的食用花生油，并且它的展示位置相当突出，你会不会心动呢？你原本打算购买某品牌的食用花生油，你会不会因为价格的原因而临时改变购买计划，转而购买价格更便宜的沃尔玛自有品牌呢？答案是：“很有可能！”很多消费者在沃尔玛都有过购买“惠宜”商品的经历，他们看重的不单是“惠宜”商品的价格比同类品牌更便宜，而且看重“惠宜”是沃尔玛的自有品牌，他们对沃尔玛这样的大企业表示信任。　

　　据了解，沃尔玛销售商品中有20%-25%为自有品牌，有30%的销售额来自于自有品牌。其实，不单是沃尔玛拥有自有品牌，其他大型零售商也拥有大量自有品牌。如西尔斯、加普、7-11连锁、马狮、阿霍德、大荣等大型零售商都拥有大量自有品牌，在这其中，西尔斯销售的90%的商品为自有品牌，而马狮所销售的商品则100%为自有品牌（马狮所销售的商品都为自有品牌“圣米高”）。有专业研究人士甚至发现，世界百货联合会有20%-40%的成员单位都拥有自有品牌的商品，且拥有自有品牌的商品是西方销售业绩较好的零售商的一个普遍特征。

　　如今，在中国也有越来越多的零售商在推出自有品牌的商品，就如上海华联超市的自有品牌“勤俭”商品，其商品领域覆盖了粮油制品、日用百货、洗涤用品、调味品等15大类、1000多种品项，并且还曾经取得了年销售额2亿元的不俗业绩。　　

　　不过，自有品牌的发展也不能急于求成，正所谓“欲速则不达”。虽说国内零售业在自有品牌领域可谓是“异彩纷呈、异常火热”，但也有不少的失败案例。就如海王星辰力推自有品牌的药品，却发生了该品牌药品的“下架门”事件；又如天津家世界集团，由于自有品牌的商品和资金链的双重压力而最终导致被华润万家全线收购。　　

　　因此，自有品牌的发展对零售商来说是把“双刃剑”。那么，零售商应如何慎重发展自有品牌呢？我们可以通过学习沃尔玛在自有品牌领域所取得的成功经验，来悟出一些修炼之道。

1. 扩大经营规模　　

　　零售商要发展自有品牌，首先要具备一定的经营规模，只有具备充足的门店数量、较高的销售水平和较强的资金实力，才能保证自有品牌的良性发展，这也是零售商发展自有品牌的首要条件。因此，零售商需要适当加快门店的拓展，扩大销售规模，积累和引进发展自有品牌的资金，从而吸引生产企业为自己做贴牌生产或建立自有厂房，然后再通过庞大的销售网络将自有品牌的商品迅速推向市场。　　

　　沃尔玛自有品牌为什么能发展得那么好？这不得不先归功于沃尔玛的经营规模。沃尔玛是全球最大的零售商，其发展自有品牌具有庞大的规模效应，它不仅能在与生产企业的谈判中占据主导权，压低自有品牌商品的价格，更能通过庞大的销售网络让自有品牌商品迅速销售，以减少自有品牌商品的库存和对资金链的挤压。　　

　　沃尔玛自有品牌具有风格独特，价格低廉，并遵循“统一设计、统一货源、统一价格”的优势，形成系列产品，尤其适合特定消费者的需求。况且，沃尔玛这样的大企业更能让消费者对其自有品牌的商品产生信任感，大企业生产的商品的质量往往要比小企业更有保障。因此，零售商要发展自有品牌首先需要量力而行，只有达到一定的经营规模，才有发展自有品牌的资本。否则，盲目把大量资金投入到自有品牌的发展中，反而会导致自有品牌陷入困境，甚至还有可能使企业出现经营危机。　　

2. 严控“质量关”　　

　　自有品牌商品要以“质”字优先，严控商品质量，千万不能马虎，不能因为“价低”就“质次”，而是要做到“质优价廉”。质量是自有品牌的最重要保障，质量不仅关系到自有品牌的未来发展，更会影响到零售商的整体销量和品牌形象。减小商品成本，获取利润，是零售商进行贴牌生产的最大驱动力，但如果过度追求低成本，势必会造成商品质量低下。沃尔玛的自有品牌商品都是严控价格和质量的。　　

　　沃尔玛在中国销售自有品牌的纸巾，纸巾的利润很薄，但沃尔玛并没有为了降低成本、提高利润率而降低生产标准而找一般的企业生产。相反，它找到了“维达”纸业。“维达”纸业是中国纸业的老大，并荣获过中国驰名商标。　　

　　沃尔玛对“维达”纸业的考察是非常严格的，从各项商品质量指标到包装设计，考察人员都需要项项把关。如果在国外，沃尔玛对生产企业的考察更为细致严格，还会考察企业环境、人员素质，甚至劳工保障是否完善，这也是签约的决定因素。　　

　　因此，这就要求零售商在培育自有品牌的时候，一定要把质量放在“第一位”，千万不能轻视质量，千万不能为了追求低价而降低商品质量。对于那些有实力的零售商而言，更应当选择行业里领先的生产企业进行合作，严控商品质量这道关卡。

3. 采用“子品牌”
　　
　　零售商直接将“母品牌”延伸到自有品牌的商品，固然可以借助“母品牌”的强大影响力为自有品牌迅速打开市场，但这样也存在着巨大的风险，万一商品质量出现问题，倒霉的不仅仅是自有品牌，更会连累到零售商的“母品牌”。　　

　　沃尔玛的自有品牌很少直接以沃尔玛这个“母品牌”作为商标标示和商品品牌进行推广，而是打出不同的子品牌组合。沃尔玛在中国市场拥有达3000种的自有品牌商品，而这些商品是绝大多数是以“惠宜”、“宜洁”、“SimplyBasic”、“Mainstays”、“Penmans”等子品牌名称出现。因为沃尔玛深知，只有在自有品牌商品的质量、消费者认知度完全稳定后，才能与自身“母品牌”进行完全挂钩，实现双赢。　　

4. 搞好零供关系　
　
　　对于越来越庞大的自有品牌计划，也有业内人士认为，沃尔玛是利用其相对垄断的零售、采购优势来谋取更大的利益，这在未来将对中国一些品牌生产企业产生严重的冲击。这说得也有一定道理，自有品牌销售的确会影响到品牌生产企业的销售。因此，自有品牌的成功与否，与是否能搞好品牌生产企业的关系是密切相关的。　　

　　零售商不能为了突出自有品牌的商品而过分挤压品牌生产企业，而是应当采取合作共生的方式，充分重视品牌生产企业的利益。在商品陈列、促销配合、订货付款等方面都应当保留品牌生产企业应有的地位与权益，同时，自有品牌数量也不宜过多。　　

　　沃尔玛作为一个零售商，发展自有品牌只是为了更好地谋求“天天平价”的理念，给消费者带来更多实惠，而不是纯粹为了打压品牌生产企业。沃尔玛不可能对所有商品都搞自有品牌，这也是不现实的，其大多数商品还是来自于供应商的品牌。　　

　　盲目地过度开发自有品牌，也容易导致零供关系的紧张，海王星辰就是一个负面案例。从2006年开始，海王星辰为了迅速提高利润，开始将店内大量一线品牌药品撤柜，力推自有品牌药品，像“感康”、“白加黑”、“康泰克”等一线知名品牌产品也都遭遇了撤柜的冷遇。不过，“下架门”事件在整个行业内掀起了不小的波澜，最终导致上游供应商的集体性攻击。而不少消费者由于无法得到对品牌药品需求的满足，转而去其他药店，导致海王星辰销售大受影响，不得不缩减自有品牌。　　

　　总而言之，从沃尔玛这个案例可以看出，零售商发展自有品牌需要慎重把握好以上这四个要点，自有品牌发展是把“双刃剑”，运用不恰当，反而有可能伤了自己。