苏宁南京商茂广场店店长   凌静

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　苏宁南京商茂广场店

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商场内景

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商场内景


　　在苏宁电器（以下简称苏宁）的十年，她从一个不能适应快节奏工作的基层管理人员，到2008年、2009年连续两年被评为CCFA“金牌店长”。　　

　　十年中，她见证了苏宁从当年单一做空调销售的“小舢板”，变成现在全国综合性家电销售巨鳄的全过程。　　

　　她曾担任苏宁“中华第一店”（苏宁南京新街口全国总店）的店长，目前担任苏宁全国首家“第五代3C+旗舰店”苏宁南京商茂广场店的店长。　　

　　凌静，南京人，已是一个12岁女孩的母亲。她认为店长既是一个率兵打仗的“将军”，也是一个管理门店的“家长”。

“将军”店长

做销售就是在打仗，店长必须像个将军一样，制定针对性的方案和攻略。　　

　　苏宁南京新街口店，被苏宁电器内部称为“中华第一店”。他们总结了三个原因，一来它是苏宁从单一做空调销售发展为做综合家电销售后，在全国开出的第一家综合性卖场；二来它有一万平米的面积，在当时苏宁全国的所有家电卖场中面积最大；三来至今为止，它依然是全国家电行业单店销量最高的门店之一。从1999年12月26日该店开业至2008年1月，凌静都没有离开过那里，从2 0 0 5年至2008年，她还是该店的店长。　　

　　新街口店位于南京的核心商圈，可谓寸土寸金，客流量很高，店里有不少从各处调过来的最有经验的促销员。自然，这里的竞争对手也不会少，尤其是在凌静开始担任店长的2005年，更是随着竞争对手的强力进驻而拉开了一场“混战”。　　

　　“商场其实就像一个战场，每天做销售就是在打仗，店长必须像一个将军，制定针对性的方案和攻略。”凌静动情描绘了自己的店长定位，又分四点详细分享了当年的攻守策略：　　

1. 重点抓成交率，提升销售。
　　
　　每次销售高峰阶段，要求每位部门督导必须与员工同在销售现场，在促销员们忙着给顾客做产品介绍的火爆场面表面背后，紧盯他们的实际成交率。　　

2.关注产品出样率，提升坪效。　　

　　每月将商场里所有商品进行销量排名，对销量不好的产品，及时与采购沟通调整，从而时时保持有效品牌商品的最大销售量，保证商场坪效最大化。　

3.加强现场市调，知己知彼。　　

　　在各重大节假日、双休日及其他时间，安排市调人员实时关注竞争对手们的客流量、收银台成交率、现场品牌出样丰富程度、价格、性价比……调查回来后及时梳理分析，再根据具体情况与采购部门沟通，对自己门店的商品进行调整。　　

4.鼓励创新、不断超越。　　

　　在带领员工完成集团下达的销售指标的同时，通过在各层级开展竞赛、经验交流，以及对表现突出的员工进行通报表扬、小额激励等方式，充分调动门店内所有员工的积极性，不断超越自我。　　

　　如此四辆马车并驾齐驱后，苏宁新街口店不但始终立于新街口家电商圈的“领头羊”地位，并于2005年至2008年期间，连续三年超额完成集团下达的年度销售指标，店面销售逐年递增，并多次刷新集团单店单日销售记录。

“家长”店长

店长就是家长，店里大大小小的事情，从人员的任用到他们的吃饭喝水上厕所，都要去管。　　

　　2008年元旦，苏宁南京商茂店开业，凌静调任商茂店店长。这又是一家超大旗舰店，且到目前为止，还是苏宁全国最大的一家卖场。这家以超过国际统一标准要求打造的家电Shopping Mall，拥有23000平米营业面积，共5层。商场采用时尚化购物模式，产品出样丰富，底层直通地铁口，经营思路、硬件设施均位列国内行业前茅。　　

　　新的挑战又摆在面前。善于“因店制宜”的凌店长，上任第一件事就是分析该家门店的优劣势。面积大、交通便利、硬件好等优势可罗列一大堆，但劣势也不容小觑：一是离新街口店太近，步行仅5分钟，虽然该店在许多硬件方面均已超过新街口店，但南京居民的消费习惯尚未改变，买家电还是喜欢往新街口店跑，商茂店的知晓度很低；二是商茂店的销售人员有不少是开业时才刚招聘进来的，销售经验普遍不足，工作起来远不如原新街口店那批有经验的老促销员那么熟练；三是新店的工作团队刚刚组建，员工之间的默契程度还不是非常高，协同作战能力也相对较弱。　　

　　“分析了这几个方面后，我的思路就彻底转变了。”凌静说。新街口店不愁人流量，因此紧抓销售和提高对市场的快速反应能力是其工作的重心；而商茂店不同，针对以上三项劣势，必须从最基础的环节着手：规范员工服务意识、加强基础管理、拓展销售和提高员工的业务能力。　　

　　“店长其实又是一个店的家长，店里大大小小的事情，从人员的任用到他们的吃饭喝水上厕所，都要去管。”　　

　　凌静先利用每天开门前和下班后两段时间，组织各部门加强对员工们的培训，内容包括服务意识、产品知识、内部工作流程、POS订单录入……紧接着再通过加强与员工们的日常沟通，对各层级人员的任用、内部机制、流程、规范等一系列的内部管理问题进行大幅梳理和调整。三个月后，商茂店的整体面貌明显改善，一支善战的部队整装待发了。接下来就是打仗。“销售不能坐等，必须要主动出击。”为了尽快提升门店的知晓度，凌静要求各部门全面开展“进小区活动”，“点对点”展开宣传攻势。在头绪众多的日常管理工作中，这位能干的“家长”总结出了十六字法则：合理计划，有序分工，责任到人，时时跟进。　　

　　合理计划。“做计划之前要有前瞻性，所谓领导就是要领先于你的下属，不仅技能上领先，计划上更要有预见性、合理性。”　　

　　有序分工。“要了解你的下属，什么样的人有什么样的能力，能承担什么样的责任，了解后才能使每个员工都得到最好的发挥。”　　

　　责任到人。“下个月的目标是什么，分解到每个部门负责人，每个员工都有月度考评，每半年又有半年度考评。针对各项工作给员工们制定相应的奖罚，只有奖罚分明，才会激励他们积极地去做。”　　

　　时时跟进。“一旦工作分配下去以后，就要时时跟进，如果到工作结束后再去点评，则为时晚矣。”　　

　　2009年12月12日，商茂店重装开业，集智能购物、娱乐休闲、体验式消费为一体，成为首个升级为第五代3C+的旗舰店，在原有基础上更加地凸显出博、大、专的特点。问到在这样一家集团“领头羊”门店中担任店长，觉得最难的是什么？凌静说，是超越！“你的前面没有参照物，你就要想着如何去超越自己，因为不进则退！

经历就是收获

回望当时艰难的职业转变和在苏宁工作的十年，凌静对自己当初的选择一点都不后悔。

　　十年前，凌静还在一家国营商场里工作，虽然也已经是商场经理，但自小喜欢商业的她，始终觉得那份慵慵懒懒的工作没有发展前途。1 9 9 9年，苏宁电器在南京新街口开设了新商场，要从单一做空调销售转为做综合家电销售。凌静于几千名应聘者中，幸运地通过了笔试和面试，成为几名被录取的新商场管理人员之一。　　

　　商场刚开业时火爆的销售场面、密集的客流、快速的工作节奏、繁重的工作压力，让她几乎无法适应。后来通过不断调整自己的状态，以及领导同事们的鼓励帮助，她才慢慢适应下来，也对企业有了更多了解，直到最终爱上自己的新工作。　　

　　“如果我当初不想去面对压力和挑战，或许还会在原来的国企再做十年，比较安逸，但同时也失去了锻炼的机会和发展的空间。承担压力对我来讲确实是一个比较痛苦的过程，也付出了很多的心血，但反过来这也是对自己的挑战和历练。许多时候，经历就是一种收获和积累，这样等你老的时候才有东西值得你去回味。当时的我一直希望能有一片更大的天空去闯一闯。回望自己在苏宁十年的职业生涯，我一点都不后悔。”