09年10月底，应西部某连锁超市公司邀请，对其旗下一家4500平米超市进行改造，其中的点点滴滴，颇有借鉴。

【现状】　　

　　该超市位于西部某地级市，开业已经接近六年。整体情况为：　　

　　◇店铺环境差，缺乏吸引力：灯光暗淡，通道狭窄，地面损坏严重；地下商场先天不足。

　　◇缺乏店铺整体VI形象，既没有突出的标识，也没有基本的识别和商业气氛；　　

　　◇商品结构老化，整体商品价格带定位比较低，到处是一元货、两元货，导致顾客群层次也越来越低。商品缺项严重，名牌商品、领导性品牌缺乏；同时，单品数过多，缺货比较严重。　　

　　◇商品陈列杂乱无章，除个别部门的某些商品之外，大多数商品没有体现陈列原则，陈列没有美感和视觉冲击力，难以激发顾客的购买欲望。　　

　　◇货架款式陈旧，货物无处堆放，满地乱放，存货区不足，且杂乱。　　

　　◇ 日均销售徘徊在较低水平，管理层和员工面对强大的对手，缺乏竞争的信心。　　

　　◇ 平心而论，你可以在中国的很多市、地、县看到这类超市，说得残酷点，就是一个堆满了货架和货物的大屋子。当管理水平更高的对手到来时，不得不面临市场的淘汰。　　

　　◇ 经过初步评估，我们认为该超市地理位置比较优越，处于传统繁华地带，距离政府机关和“富人区”较近，商圈内具有一定的消费潜力，销售具有提升的空间，但商品结构急待改善。　　

　　◇ 无论是该公司老板还是该超市员工，对于变革有比较迫切的要求。根据商议，我们计划从店铺形象及总体布局、商品、陈列、服务、流程及培训、促销活动组织等六个方面为该超市做咨询和辅导，为期两个月。

【诊断及改造】　
　
　　该超市位于一家百货公司地下负一层，中厅有天井直通顶层。中厅有两个出入口，外面还有两个出入口通到大街上（该地区地势不平）。实地考察后，我们发现该超市属于环形商场，内外有4个门，内外双循环构造，但是商品设置却简单搬用方形商场条块分布的布局，造成顾客按照条块聚集，里通道有顾客，占商场面积60%以上的外通道却没有顾客，尤其是居于外通道的非食品家杂、针织等比较冷僻的部门，销售不佳。同时，他们为了更多地陈列商品而安装的货架和堆头，将通道变得很窄，主通道不到1.5米。顾客动线不清晰。　　

　　经过思考和实地研究，我们提出了双环形布局的建议，即开拓内外两条主环形通道，打通内外通道的交叉通路，把非食品放在内圈，把食品、洗化等生活必需品放在外圈，通过外圈食品客流带动内圈非食品客流；将主出入口全部放在商场东侧，减少一个出入口，逼顾客进来转圈，走遍整个超市。　　

　　此外，根据商场四个角都是死角的现实情况，设置了刚性需求的商品部门，并且注重各个商品部门的商品之间、动线之间的逻辑关系。尤其是最死的一个角，考虑到距离本地最大的妇产医院距离比较近，所以设置了儿童区，将婴儿食品、奶粉、服装、玩具等集中起来，同时加设了儿童乐园。　　

　　其实在我们没有来的时候，他们就有了一个初步的想法：为了减少死角，准备把原有的生鲜区厨房、操作间等砸掉，然后重新在另一头死角设立生鲜区，以带动人气。　　

　　我们的方案出来后，他们最初想不通，后来经过详细说明，不仅接受了我们的意见，而且认为这是一个创造性的布局，最直接的好处就是省下了生鲜区搬迁的大笔资金。　　

　　布局改造方案定下后，其他的事情就相对好办了。我们设计了漂亮、实用的货架储货区、柱子处理方案、服务台改造方案、出入口改造方案等。　　

　　一个4500平米的超市，原有的单品数量居然和1万平米的超市一样多。岂不知单品数越多，管理难度越大，管理成本越高。最重要的是，这会导致商品价格带混乱，商品结构不清晰，市场定位不准确。经过艰苦的梳理，我们把该超市的单品数砍掉了一半。　　

　　当店长助理拿来薄薄的20来页的店铺管理流程的时候，我简直不相信自己的眼睛，仅仅20来页的篇幅，竟然还包括了员工仪容仪表的要求。该超市的领导告诉我们，之前请过几拨老师，现在他们手头也有10多本其他超市的管理流程，但是不知道该如何使用，因为上面的内容与他们的现实要求相距甚远。　　

　　大家都知道流程对零售连锁的重要性，它决定了模式是否可以拷贝，但真正能做出适合自己的流程、并且贯彻执行的却寥寥无几。没有适合的、成熟的、能不断发展的流程，就无法完成模式复制，导致出现了一个连锁体系下不同的店铺，工作方式、管理模式和销售业绩都有很大差异的情况，这也阻碍了企业连锁化的进程。　　

　　该超市已了解了流程的重要性，所以希望我们把流程改造作为一个重点。我们把这个工作分为四步进行。　　

　　1.根据该企业的实际情况，编写了25个一般工作流程，2个特殊工作流程，并且配备相应的表单。这些流程既不是沃尔玛、家乐福的，也不是华润万家的，而是充分考虑了他们的人员条件、企业结构、硬件条件、社会环境等因素，是完全“属于”该超市企业的结构完善、严谨、细致和切实可行的流程。　　

　　2.流程编写完毕以后，就开始流程的培训。我们为了保证培训的效果，组织了多次考试，张榜公布考试成绩。在他们领导的强力支持下，把考试成绩作为管理人员考核的重要依据。

　　3.流程写出来不是给人看的，是用来执行的。但是，对于一直缺乏流程的企业，马上执行还是有风险的，所以我们又通过表单模拟，来模拟流程的执行。　　

　　4.经过培训和模拟，流程开始在企业中真正执行。

【效果】
　　
　　功夫不负有心人。虽然因为装修上的延误，没有赶上圣诞节，也出于某些因素的考虑，没有做一分钱的开业广告宣传，但一个全新的店铺呈现在了当地人民面前：从未有过的宽敞的通道，明亮的环境，优雅的音乐，漂亮的陈列，尤其是那些极具视觉冲击力的端架、堆头，这些都吸引了晨练的人们来购买，全新开业当天的营业额比上年同期上升了一倍。且通过口口相传，第二天更多的顾客来到了超市，营业额又翻了一倍多，来客数增加了70%，平均账单金额增加了50%　　

　　从中，我们看到了几个可喜的现象：

　　一喜：占卖场60%的外通道有了顾客，死角变成了活角，双循环实现了。　　

　　二喜：以前顾客只看堆头的货，现在顾客开始从货架上买货了。　　

　　三喜：超市初级管理人员的自我管理和发展意识提升了。一个科长说：我从来没有想到一个单品可以卖掉这么多。　

　　四喜：站在卖场里，不论从哪个方向看，通道、货架、陈列、堆头，看不出只有4500平米，完全是一万平米卖场的感觉，而且是宛如到了家乐福或者沃尔玛。

【总结与体会】　　

　　我们没有向该超市公司讲太多的理论，而是立足于该企业现状，把最基本的东西，通过反复强化来教给企业，使之觉得不神秘、不复杂，拿来就能用。避免“听起来热血沸腾，干起来无所适从”。这次改造，该公司方领导给予我们的评价是：务实，注重实操。其管理人员也认为我们讲的东西很形象，能在实际中工作践行。　　

　　大多数的超市，在营销方面的手段比较单一，主要就是依靠DM刊和促销商品的结合。这次，我们为了得到更好的效果，也为了培养和开拓该超市员工的思维，提出了多种的、立体的宣传营销方式，包括商品方案、陈列方案、促销DM刊方案、广告宣传方案、场内外活动方案、预算方案等。这些方案如果能够得到执行，在一个地级城市应该是具有爆炸性的效果。但是因为装修公司进度缓慢以及其他客观问题，导致只有商品方案、陈列方案、促销DM刊方案得到执行，这是极大的遗憾。　　

　　商品陈列指导是个细致活，我们紧盯促销商品选择、谈判、到货等环节，一个一个落实，手把手教授超市的管理人员。为了让员工能够把堆头打整齐，我们用胶带纸在地上画出堆头位置；为了把货架装出一条线来，我们用线绳来拉直线，培养员工的标准化操作意识。尤其是DM刊，三审DM刊，从商品、价格、单位到类别、图形大小，甚至拍摄，我们带领该公司所有经理、科长逐个查看和修改。在二次开业前10天里，每天工作在14个小时以上。

（作者系西安纳尔森商务信息咨询公司总经理）