【门店扫描】

时间：１月3日，星期日；天气：晴天；地点：上海7-11天钥桥店。

卖场概况：
　　
　　◇7-11天钥桥店是7-11进驻上海的第一批三家门店中的一家，在7-11的网站中叫“腾飞店”，估计也有寓意7-11在上海腾飞之意。　　

　　◇此店位于徐家汇天钥桥路333号腾飞大厦的一楼，距离上海体育场大约500米左右。天钥桥路是一条人流量很大的路段，在靠近徐家汇肇家浜路的一段，人流量几乎可以用“摩肩接踵”来形容。　　

　　◇到7-11天钥桥店一看，我吓了一跳：原以为只有内资便利店才会扎堆，没想到外资店也有这样的情况。以7-11天钥桥店为中心，150米的范围内竟然还有3家便利店：两家全家便利（一家在7-11的马路正对面，马路是四车道，估计最多30米宽，另一家与7-11在同一边），一家罗森便利（在7-11斜对面，与全家相隔只有10多米，罗森的店面上挂着内部装修的牌子，估计是准备重装以后再迎接挑战吧）。　　

　　◇此店店堂内面积大约80平米左右（“6米×15米”，再去掉一只角），连同厨房、仓库和员工办公室，总体建筑面积约120-130平米。根据该地段的租金来测算，该门店的年租金大概在100万元左右，它的保本点销售额应该在2-2.5万元/天。这对于一家便利店来说，经营压力相当大，更何况周围还有2家全家、1家罗森在争抢着不多的市场份额。　　

　　◇ 7-11的邻居就是85 度C咖啡蛋糕烘焙专卖店，该店估计有两三百平米，里面的客流量很大。相对于隔壁85度C的热闹，7-11这家门店多少还是有些冷清　　

　　◇7-11天钥桥店设有三台收银机，这在中午和晚餐的高峰时段也应该够用了。

门店布局及商品组合陈列促销：　　

　　◇ 7-11天钥桥店一共有23组货架（中间“3×6”组，旁边5组），卧式冷柜1台（陈列冷饮），冷藏风柜6米，分别是饮料2米（茶饮料4层、果汁饮料功能性饮料3层、矿泉水1层、其它）、寿司饭团盒饭等2米（饭团寿司三明治盒饭）、牛奶制品1米（液态奶5层、果汁饮料1层、龟苓膏等1层）、啤酒等1米（啤酒3层、可乐1层、咖啡力保健番石榴汁王老吉2层）。有两组面包货架，但可能受隔壁85度C的强大冲击，这两组货架的“利用率”只有最上面两个层板陈列着的面包以及下面牛轧糖、酥糖、蛋卷等保质期比较长的食品。

　　◇ 7-11的最强项是店内厨房， 天钥桥店看上去也确实挺有气势， 不过周日似乎人气不高，据店员说，在工作日生意会很不错。“店内厨房”也称作快餐岛：12个盆子装着12个品种的菜，盆子下方用热水保温，以保证菜的品质，每盆菜大约可以卖8-10份，价格有四元（蔬菜类）、六元（莴笋肉片/麻婆豆腐等）、八元（糟溜肉片等）等三种，另外还供应汤和饭，顾客可以任意组合。凭这12道菜，顾客就可以有几十种组合，这显然比通常所见的盒饭的品种多出数倍。此外，该店还有热豆浆和热黑豆浆供应，以及其他盒饭：葱油炒面、日式蛋包饭、鱼香肉丝饭等，而好炖（简单而直接的解释就是好吃的炖的东西）的价格在1-4元/串。7-11的创新能力和新商品的开发能力由此可见一斑：当时就有一位附近小区的老年顾客在店内惊叹：“以后不想做饭的时候，来这里买盒饭也挺不错，价格不贵，品种丰富，口味也不错，比在饭店里就餐合算多了。”

　　◇该店有蒸包机1台、现磨咖啡机1台、微波炉2台、好炖（关东煮）2台、豆浆机1台、热饮机1台。　　

　　◇该店的冷藏点心也很丰富，有提拉米苏、芒果布丁、香浓奶酪、原味芝士蛋糕等十多个品种。冷藏水果类有各种水果杯，如柚子切块、哈密瓜、樱桃、番茄等六七个品种。在细微中见功夫。7-11的水果经营在北京相当成功，但不知为何在上海，7-11没有做普通的盒装水果，可能对上海人的消费习惯也做了精细的调研吧——上海人吃水果是很讲究的。　　

　　◇有一个独立的雨具陈列架，上面是雨衣，中间是折叠伞，下面是长柄伞。　　

　　◇ 提供7-11事务机服务：打印、复印、传真，该店配置了一台戴尔电脑。　　

　　◇杂志货架有地图（旅游图、上海轨道世博图书系列）、卡通动漫类图书（包括星座类、搞笑类、动漫类等休闲图书）、熊猫糖糖秀旗袍俏女生之类的小卡通玩具。　　

　　◇在普通货架陈列区域，商品组合的品种并不多。23组货架所陈列的单品数大约在1200个左右，覆盖的面比较宽，但每一品类的单品不多。　　

　　◇ 该店正在做“上海台湾”的联合促销：双城嘉年华，选取台湾和上海的特色商品进行促销。



【由此想到的】　　

　　1. 什么是上海便利店的杀手级品类。　
　
　　所谓杀手级应用，就是指某个产品能够带来足够的市场容量和利润空间。对中国移动而言，除通话业务之外，手机短信堪称杀手级应用了，由于短信契合了中国人含蓄、讲感情的文化基因，以及每条短信0.1元的不起眼的价格， 2008年全国近7000亿条短信给各运营商带来了至少一二百亿元的利润空间。　　

　　对应到零售行业的便利店业态，在它所有商品品类和服务中，哪个品类和服务能够担当“杀手级应用”呢？一般来说，除了正常的食品和工业品销售外，我们会想到以下品类和服务：电子商务业务或快递站点业务、商品预购业务、水电煤通讯费等代收费业务、家政服务业务、即食品餐饮业务等。　　

　　便利公司做电子商务业务，就是在网上销售门店内有或没有的商品，然后直接配送到门店，顾客到门店里取货。虽然听上去不错，但目前做食品、日用品类的电子商务，成功的还不多见，因为很难确定竞争优势，倒是像京东、新蛋、当当、红孩子等专注于其他细分市场和客户群的电子商务取得了成功。上海“1号店网上超市”是另一种尝试，目前似乎势头还好，但能否持久、能否经得住更强的竞争对手的打压，也还是一个问号。更何况，电子商务需要一个非常专业的、实力强大的团队来运作，而且在前期需要投入数百万至数千万元，还不一定看得到效果。对于很多规模不大的便利店来说，就更难做了。　　

　　而要成为快递业务的站点，其最大的难点在于收费。目前快递每一单的费用都不高，如果每一单交给便利店1-1.5元，便利店要登记取货，还要腾出宝贵的空间存货，似乎平衡不过来；而若是每单高于2元，快递公司是绝不会干的，那等于他们给便利店打工了。所以要找到当中的平衡点，但眼下要达成合作似乎还挺难。　　

　　商品预购业务在台湾的7-11开展得很不错，上海可的便利也一直在尝试，但效果似乎并不好。这类预购的选择空间不大，性价比也不高，比起淘宝、京东、当当等货到付款的业务，似乎只有劣势没有优势。而依托发放的卡券来推动预购业务，似乎也很难得到消费者的青睐，因为在大陆，网民与有预购卡的客户群（电子卡大都是单位强行发的或者别人送的）的重叠率还不是很高。　　

　　水电煤通讯费等代收费业务本来是一个很好的盈利点，但是由于便利公司所面对的都是自来水公司、煤气公司、电力公司、电信运营商等国有垄断型企业，所以直到目前上海的便利公司也只能争取到3.5‰的费率。相对于台湾和日本便利公司的1.5-2%的费率，差距极大。而这些国有垄断企业之所以底气十足不愿提高费率，还因为现在网上支付、银行支付、邮政支付等缴费渠道也在发挥着越来越大的替代作用，所以指望这项业务给便利公司带来多大的利益，至少在上海市场希望是不大的。　　

　　在日本和台湾的便利店，除了复印打印传真等业务外，还有代看小孩、出租吸尘器、代找保姆等业务，几乎成为无孔不入的便利型服务公司了，但是在国内，面临多如牛毛的家政服务公司，便利公司要想在这些方面提供性价比更好的服务，也都很不容易。　　

　　即食品餐饮业务是我最看好的业务，除了现在便利店已经提供的早餐以外，诸如包子、馒头、饭团、寿司、三明治外，关东煮、烤肠类等休闲即食也是很不错的补充。但是，在中国，我认为最有市场潜力的还是作为中餐和晚餐的盒饭。在美国，汽车时代来临以后，人们是通过麦当劳、肯德基等快餐食品来解决中晚饭的，在日本则是通过配送到门店的盒饭来解决，但这些似乎都很难完全满足中国人追求午餐晚餐既要吃得口味丰富、营养全面，又要价格便宜的高难度需求，所以即便在上海的繁华区域，我们也可以经常看见一个个送餐的农民工穿梭在各办公楼之间。在很多弄堂口，有小推车在卖5-8元的两荤两素或三荤两素的盒饭。白领们一面抱怨菜的口味太差、卫生不好，一面还不得不掏钱购买，因为口味好、卫生好的午餐实在是太贵了，如果三四个人拼伙，人均得30元上下，如果自己一个人去吃，没有40元一般是很难吃到令人满意的饭菜的。据媒体报道，上海白领的午餐在市区人均已经达到16-18元，这实际上给便利店提供了“口味好、品种丰富、价格有竞争力”的市场空间。我曾设想能否将中国的八大菜系都搬到我们便利店的食谱上，倘若这样的话，我们便利店的竞争力该有多强！至今，我仍然认为这是一条可行的路，只要我们能够以一种创新性的思维来看待大陆的盒饭，且有大陆的特色，千万不要照搬照抄日本、台湾、香港的盒饭。　　

　　实际上，7-11在这方面的探索上已经交了一份很不错的答卷。他们在北京的店内小厨房，尽管一开始是被北京工商卫生管理部门逼出来的“不伦不类”的东西，但是经过他们的持续优化和改进，店内小厨房对门店销售的贡献已经远远大于OK便利店在广州市场所尝试的将面包房搬入便利店。毕竟，在中国大陆，吃饭的人还是数倍甚至数十倍于吃面包的人，而且面包一般只解决早餐，但是盒饭却可以解决中晚餐。中国人早餐的支出一般也就4-6元，市场空间不大，但是中晚餐却可以每顿支出二三十元也不会心疼。　　所以，以盒饭为核心的中晚餐解决方案才是便利店的杀手级服务。而且这“盒饭”还大有文章可做，即便是现在的7-11也还有很大的潜力可挖。　　

　　2. 我们向7-11学什么。
　　
　　从华南市场的深圳、广州到华北市场的北京，再到华东市场的上海，7-11给我的印象还是非常深刻的。其中。有两点感受最为突出：一是厚积薄发：尽管7-11已经是遍布24个国家35000多家便利门店的大型跨国公司，而且在开拓各个市场的过程中也积累了非常丰富的经验，但是于每一个分市场，他们都把它当作一个从未遇到过的新市场来研究。这种厚积薄发的心态让7-11对每一个市场都吃得比较透、把握得比较准。这就像滚雪球一样，只有当雪球的每一层都很紧、都没有空隙，最后才能保证这个雪球越滚越大，而且不会滚到一定的体积就要重新来过。　　

　　国内的连锁企业大多缺乏这种厚积薄发的心态，总想走捷径、抄近路，结果所滚的雪球中尽是缝隙，没滚到多大雪球就开裂了，只得返工重来。零售业比拼的是脚力，是没有什么捷径可走的，也是无法投机取巧、一劳永逸的，只有靠厚积薄发才能笑到最后。　　

　　二是看准了再干：慎始是古训。以前我对于连锁经营的理解还比较肤浅，以为连锁就是拼速度，后来发现，凡是低效益的速度就是没速度，负效益的高速度等于速死、自杀。这一点从上海的21世纪便利和天津的家世界身上能略见一二。所以，先把问题想清楚再动手要比匆忙动手科学得多。当然，把事情想清楚再动手绝不意味着慢吞吞，而是在很短的时间内把别人可能在更长的时间里才能想清楚的事情调研清楚，有宏观上的科学、精细把握，这才是“看准了再干”的内涵。　　

　　“选择永远比努力更重要”，在决策阶段多投入一些资源、多花一些时间，将大大减少在执行阶段和执行后的悔改阶段所产生的无效浪费。“发生在决策阶段的1元损失，如果到执行阶段来纠正的话可能会需要7元，要是执行完毕再纠正，可能就需要花费21元了”。我们许多门店非常草率地开了又关，造成巨大的浪费，就是这一规则的最有力的反面证据。沃伦本尼斯《领导者》最经典语录是：“优秀领导者的最优秀品质就是不浪费别人的时间”，这也从另一个角度说明了科学决策的重要性，草率决策不仅浪费领导自己的“政治”生命和企业家生涯，也是在浪费别人的生命。　　

　　该是我们站在这一高度来对待决策的时候了。