从管理和经营的角度出发，我们必须考虑合理授权。在授权过程中，有三大忌讳，需要我们的授权人（管理者）特别注意。　　　　

　　其一：不授权或假授权。　　

　　很多管理者“ 为了授权而授权”，根本不清楚该如何授权，授多少权限出去，授权给谁，只是发个文件，口头通知一下“授权”，然后就认为授权已经实现了。这样的授权等于不授权，或者称之为假授权。　　

　　假授权的表现主要有：　　

　　◇越级指挥。某项工作，授权人明明已经在公开场合宣布授权给某某员工负责，却又在该员工负责期间，直接插手；包括直接指挥该员工下面的直属员工。类似这种表现，都属于越级指挥，也是假授权的典型特征之一。　　

　　◇打模糊球。没有正式的授权制度和文件，仅仅是口头通知授权给某某员工，实际上所有工作还是要被授权者向自己汇报，出了问题则“追究”下面员工的责任。这样的情况也是假授权。　　

　　◇事无巨细，事必躬亲。所有事情都要被授权人向自己汇报，在这种情况下，即使已经“授权”给某某员工，最后也必定造成该员工无法正常、充分行使自己的权限，最终的结果就是授权人（管理者）大权独揽，一手遮天，所有事情还是由自己来决断。　　

　　◇ 特忙。当某个领导长时间显得特别忙碌的时候，就代表着这个领导根本没有进行任何的授权，所有权力都集中在自己手中，所有的拍板都要由自己来定夺，所有员工的所有工作都要向自己汇报，因此这个领导就会显得长期、持续的“忙碌”。当一个领导长期表现出这种“忙碌”时，就代表着这个领导根本没有授权，或者只是假授权了。　
　
　　以上种种，均属于不授权或假授权的表现；这是我们授权人（管理者）进行合理授权时必须忌讳的第一条准则。　　　　

　　其二：授权给不合适的员工。　　

　　原则上，授权比不授权好；但是，如果我们的授权，是授权给那些不合适的员工，这样的授权反倒会误事。　　

　　授权给不合适的员工，主要表现在以下三方面：　　

　　◇授权的员工对授权的工作或岗位没有兴趣。比如，某个员工喜好从事具体的专业工作，不喜欢从事管理岗位；如果强行安排他来负责某个管理岗位，那么该员工显然内心会有抵触情绪，授权的初衷就失效了。　　

　　◇授权的员工暂时没有达到授权的工作或岗位所需的要求。比如，企业刚招聘一大批营销新人，却立即要求在这些新人中挑选营销经理人选，这显然是不现实的——必须经过时间和实践的检验，才能发现谁最适合担任这个“营销经理”角色。　　

　　◇ 授权的员工对授权的工作或岗位一窍不通。有些企业或门店，“病急乱投医”，以为是个人就能将营销做好，随意安插一些从来没有做过营销、对营销一窍不通的财务、行政等人员担任营销要职，甚至还美其名曰“多用复合型人才”，这样做的结果往往都远远背离企业的初衷，此处不一一列举。　　

　　授权，必须选择在合适的时机，授权给合适的人员！不能“乱点鸳鸯谱”，授权给那些不合适的员工，结果会适得其反。　　

　　特别补充一点，对于某些企业招聘的“空降兵”，建议先让这些“空降兵”熟悉、了解企业一阵子，然后再正式“授权”；否则，一开始就全面授权，后果有可能很糟。　　

　　其三：授权过大，危害甚大。　　

　　授权，应该是逐步授权，而不能一下子将所有权限全部“授出去”。如果授权过大，被授权的员工无法一下子全盘接收这些“权限”，也无法迅速理清头绪，必然导致很多工作脱节，影响企业正常经营。同时，授权过大，下面的普通员工一时之间也反应不过来，对新领导的熟悉和适应也需要一个过程，在此期间很容易产生一系列恶果。　　

　　授权，必须把握好一个“度”。不能太小，太小的授权就等于没有授权；更不能太大，太大的授权就等于害人害己害企业；适中的、合适的授权永远是我们最佳的选择。　　

　　另外，需要说明的是：授权，必须能放、又能收。收放自如，这才是真正的“授权”。