很多人会说外资零售进入中国是“狼来了”，不仅是因为他们比我们拥有更强大的资金实力、更成熟的经营管理经验，还因为外资超市在中国走的是全国连锁路线，几乎威胁到每一个本土零售企业，很多本土超市门店与外资超市门店相隔不过几十米，甚至是对街而望。辩证地看，外资零售进入中国内地市场，既给同行业企业带来了挑战，也给中国百姓带来了更多选择。　　

　　但我们本土超市也并非不堪一击。面对这些强劲的竞争者，我们可以借法我国古代经典《孙子兵法》，“始计第一，作战第二”，先对竞我双方的基本条件作周密地研究和比较，认真地实行谋划，制订正确的作战计划，再积极主动出击。

兵势分析　　

　　首先，我们来看一下我们面临的挑战，主要分为四个方面：　　

　　一是经营业态的挑战。　　

　　在国外，零售业态历经多次革命，已经成功地创造出多种业态并培育成熟。外资零售企业进入中国后，能够正确地选择业态，以鲜明的特征抢占市场，抢夺制高点。他们进入中国市场后不仅能够抓住现有的顾客，还着眼和着力于潜力巨大、数量众多的潜在顾客，以创造更多的商机。国内零售企业与之相比，较为逊色。　　

　　二是经营管理的挑战。

　　在硬件上，外资零售有雄厚的资本，可以通过高品位的装修和先进的商业设施装备，营造出良好的氛围，从而吸引大量消费者；在软件上，他们依靠高科技支撑，形成以网络为辅的自动化商业运作方式，对企业的购销存等多个环节均可用现代化电子技术进行管理；更为重要的是，他们丰富的企业文化和高超的促销手段具有不可模仿性的特点。　　

　　三是价格优势的挑战。　　

　　外资零售企业采用大批量买断方式进货，不仅可以大大降低进货成本，还能够保持稳定的进货渠道，使低价购进有长远的保证。　　

　　四是资本营运能力的挑战。　　

　　外资零售企业都是一些跨国公司，资本实力雄厚，经营规模庞大，具有巨大的资本营运能力。国内零售企业与之相比，规模差距甚远。　　

　　面对上述四个主要方面的挑战，目前国内企业能与之抗衡的也许为数不多。但我们要摆正心态，沉着应对。事实上，外资超市进入中国以来，对国内零售企业产生了积极影响，主要表现为引进了先进的管理经验、营销技术和流通业态，带动了国内相关行业的发展，推动了我国零售业的发展和商业现代化进程，促进了国内零售企业家们经营观念的更新、竞争能力的增强。　　

　　再看一下我们的优势，相对外资零售，我们更了解国情、更熟悉消费特点、在城市主要商业网点（特别是大型商场）一般均占有地段优势等等。本土超市企业和门店拥有充分的区域优势，何况身小好转身，我们可以比外资超市更加灵活。此外，外资超市目前在中国市场主推大卖场这一业态，这种战略不可能在一个区域内密集布点。所以从目前市场占有情况来看，尚无任何一家外资超市在全国或区域市场里占有明显优势。

战略分析　　

　　判断好了敌情，分析了双方优劣形式，就可以安置军队，制定战略，进行实战了。用兵作战要先为自己创造不被敌人战胜的条件，解决如何争夺制胜的有利条件、使自己掌握作战主动权的问题。创新（即差异化）和区域优势是本土零售企业应对外资的最好办法，特别是对区域优势的利用。《孙子兵法》中也提到，用兵作战要懂得利用地形优势，展开战斗，甚至可以主动深入“敌国”作战，先发制人。　　

　　在这个区域优势的基础之上，生鲜经营最能体现超市差异化和个性化经营特点，这或许会成为本土超市对抗外资超市的“杀手锏”。如果本土超市成为区域龙头，就具备了整合区域生鲜供应链的能力和优势，也就无惧外资超市的竞争。　　

　　我们可以充分利用“船小好掉头”的优势，针对市场链、价值链中的特定环节进行定位，优化组合，实施“精耕细作，集中一点”的战略。在经营上，实现某一个特定顾客群或某个产品系列中的一个细分区间，或某个地区的市场。总之，把精力集中在特定的目标顾客和目标市场上，从而提高营运效率，增强生命力。以竞争对手为坐标，寻找差距，务实扩张。战略定下以后要坚持，而战术可以灵活处置。　　

　　合理的价格竞争是可以的，但是有一些降价都是自杀性的、恶性的行为。外资是通过后台支撑，降低成本，提高服务质量来促进销售的，而不是通过杀价。杀价不仅伤害了企业本身，更是对制造企业的损害。　　

　　本土零售与外资差距最大的地方就是服务，这种服务不是简单意义上的买卖，而是坚持质量优良、诚信经营、货真价实的服务，以服务吸引顾客，以诚信取得经营胜券，促进商贸零售业做强做大。　　

　　举例来说，本土超市企业或门店可以采取以下三个步骤，增强作战能力：　　

　　第一，突击强化，迅速增强自身体质。要击倒对手，就要拥有比对手更强的实力，这个道理每个人都懂。在激烈的零售竞争环境中，我们应该不断思考，如何才能在较短时间内增强自身实力，迅速给竞争对手以猛力一击，让自己处在一个较为有利的位置呢，然后付诸实践。　　比如，在外资超市开业或店庆前，提前操作大力度促销，使目标消费者的消费力先行释放，让外资超市门店无法形成聚合效应。管理者应根据各种具体情况灵活机动地处置问题，不要机械死板作战。　　

　　第二，循序渐进，逐步练就强健体格。击倒对手，给对手以猛力一击，只是一时的胜利，并不意味着我们已经在市场站稳了脚跟。要在市场上获得一席之地，要获得战役而不仅仅是一次战斗的胜利，我们需要继续努力，逐步提高经营管理、服务、信息系统等综合能力。　　

　　第三，长期锻炼，稳步夯实强壮体魄，巩固后方。始终要有清醒的认识，不断加强门店的竞争力，包括人才的储备和培养，同时，不断创新管理，创新营销。否则，一旦对手突破防线，运用更好的“武器”占据了新的制高点，我们将前功尽弃。

规范及灵活作战

　　　　黄山岩松/文

　　沃尔玛过于自信，以为只要照搬美国的模式或者在世界其他国家的模式就可以在中国复制成功。沃尔玛过于规范甚至机械僵化的管理、对业绩的忽视、对当地市场环境的水土不服，致使他们的潜能难以有效发挥。事实上，沃尔玛在日本和韩国的挫败也与他们的本土化不足息息相关。家乐福则继承了法国人的浪漫，他们的管理政策相对灵活，门店的店长权力很大。但是当规模足够大的时候，其内耗及规模不经济的弊端就表露无疑了。　　

　　本土超市可以学习沃尔玛的规范和布局，同时每一家店的灵活性又恰到好处，门店能够对市场的变化做出迅捷的反应，使我们反应的速度和力度丝毫不亚于灵活性很强的家乐福。这样可以给反应迟缓的沃尔玛以致命的一击，而在整个团队的默契配合下，又可以在整体实力上远远超越家乐福。