生鲜配送中心不仅仅是 “转运”、“配送”的承担者，而应该是把在门店的若干统一性工作集中到配送中心来进行。

　　09年末，我们协助苏北一家超市门店做了一些小的调整，其中最为重要的是针对生鲜的调整。调整前后最大的差异在于生鲜的经营状态从联营转向自营，但就这么一个简单的转变，所带来的巨大变化却让人震惊！　　

　　这家600平米的县级市场社区超市原先也有生鲜，来客数每天890人左右，年销售600万元；调整完后，来客数持续稳定在1500人以上，年销售预期将突破1100万元。因为这家门店的转型成功，这家连锁企业转而迅速且自信地推动企业其余门店（约40家）的生鲜自营。　　

　　但是问题马上出现了，因为一两家门店的自营生鲜还不算是一项工程，但连锁企业大面积自营生鲜马上就会面临门店人事成本的大幅度增长、专业人员需求的大幅度增长等一系列问题。如果没有一个良好的解决办法，自营生鲜的结果就是：经常缺断货、品质无法控制，增长的势头迅速被扑灭，继而出现巨大的亏损。这时，建立高效、低成本的生鲜配送中心就变得非常重要了！　　

　　面对县级市场连锁门店的生鲜配送中心建设，必须要谨慎对待，不能头脑发热！对连锁小店而言，建立生鲜配送中心，需要先明确几个定位：　　

　　第一， 尽可能的让小店不要承担初级加工、分拣、捆扎的责任；

　　第二， 尽可能在小店推广“工业化”生鲜经营理念，即门店员工要像经营食品和非食品一样，只要把生鲜商品陈列好、维护好即可；　　

　　第三， 尽可能不要让小店员工承担“按品质收货”、“按等级定价”等专业性工作。　　

　　生鲜配送中心不仅仅是 “ 转运”、“配送”的承担者，还应该把在门店的若干统一性工作集中到配送中心来进行。生鲜配送中心必须是一个“生鲜加工配送中心”，就“加工”两个字的差异，整个配送中心的功能以及人员定位都将出现不同。　　

　　对于小店来说，没有多余的位置来对生鲜特别是蔬菜等需要加工、捆扎的商品进行初级加工。这类工作除了占用更多工作面积外，还要占用更多的工作人员，而这些工作应该都是可以在生鲜配送加工中心完成的，门店操作人员只要能够按照要求上货并进行维护即可。这样门店人员就可以大幅度减少。　　

　　生鲜加工配送中心就像是一个小型的工厂，出产的都应该尽量是上架就能销售的商品，而不需要门店进行验收等等专业性工作，尽可能做到日常管理类似于食品与非食品，这样对门店生鲜人员的专业要求就会低很多，甚至于没有什么专业性要求。如此，门店自营生鲜的人力投入就将大幅度减少。　　

　　很多小店经营生鲜遇到的最大问题其实就是短时间内需要增加大量人力成本和受过专业训练的所谓专业人员，而这两点对于连锁小店而言，显然都是不能做到的事情。但是，小店经营生鲜给小店带来的丰厚回报又是十分可观的，所以，两者的矛盾就必须借由建立“综合功能”生鲜加工配送中心来获得。　　

　　那么这个“低成本”、“高效”的生鲜加工配送中心到底是怎么样的呢？我们对这家苏北企业建议如下：　　

　　第一， 在区域内大型农副产品批发市场租借场地，便于节约成本，减少商品多次装卸带来的无畏损耗，且便于掌控进货成本；　　

　　第二， 分阶段建设生鲜加工配送中心：第一阶段，自营蔬菜、水果、肉，全面配送经过初级加工的蔬菜和水果，对于经过分拣架构遗留的分拣物，按照可销售原则，进行半加工并包装成净菜；第二阶段，开始在第一阶段商品基础上增加半加工与深加工产品配送能力，包括更多净菜和盆菜，尝试更多肉产品加工，比如肉丝、肉片、调味肉等，少量多品种配送，以便于控制损耗；第三阶段，增加包括面制品在内的初级加工品，包括面条等；第四阶段，尝试进行中央厨房建设，以包装熟食、冷冻面团方式向门店提供全品类生鲜配送（门店只要进行末端加工，比如蒸煮等，即可销售）。　　

　　所有工作都需要有规划，一步一步循序渐进推动，不过，不是靠每一家门店单独来完成，而需要一个“生鲜加工配送中心”来完成，这样集约化的效果才会体现出来，生鲜自主经营才能够真正做到可控、低成本。

（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）