零售最重要的是要与“顾客”和“厂商”协同发展，而这两点也恰恰是我国零售最不屑一顾、最不熟悉的。未来竞争主要是“营运竞争”，丢了“营运”这颗钉子，就活不长久。

　　最近与业内人士交流，大家有一个共同的感觉：与全国各地零售业的快速进步相比，上海的零售业退化得很厉害，很多店铺不忍心多看。大家既担心又惋惜：如果情况继续恶化，三年内就会出大问题！这是表象还是本质？为什么会变成这样？怎么才能扭转困局？　　

　　世界是悖论的集合，悖论是这个世界的脊梁。因为成功，所以失败的例子并不鲜见，但是，过去成功不等于未来成功，过去好运不等于未来好运。如民谣所说：“丢失一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。”　　

　　那么，中国零售的“钉子”在哪里？　　

　　第一颗钉子——战略。　　

　　有人说中国零售没有战略，我觉得这样的说法并不符合实情。中国零售的发展就是靠战略领先取胜的。但过去的零售战略主要是“方向性战略”，是一个粗略的、大致的、目标型的战略，缺乏对实现战略目标的路径研究，是走一步看一步的战略。　　

　　在需求扩张、跃进式发展的年代，只要敢于“发展”，就能占据一席之地。但未来的战略应该是技术性战略，零售最重要的是要与顾客和厂商协同发展。而这两点也恰恰是我国零售最不屑一顾、最不熟悉的。　　

　　第二颗钉子——营运。　　

　　营运就是把作业活动工具化、公式化、简单化，从而获得高效率。在零售业，我们看到有些公司的店铺业绩几乎完全取决于店长的能力。其实，这与营运管理的“工具化思维”是背道而驰的。未来竞争主要就是“营运竞争”，但很多零售企业现在连“以商品为中心”的经营模式还没有建立起来，更不要说“以营运为中心”了。　　

　　丢了“营运”这颗钉子，就活不长久。面对复杂多变的消费者与无穷无尽的竞争者，如果比别人站得高看得远想得多，这叫“战略竞争”，如果比别人更有效率、成本更低、质量更优、服务更好，这叫“营运竞争”。营运竞争的优势来源于对顾客的服务。通过有效的营运管理，产品生产过程与服务过程更能体现顾客的需求，这需要依靠一套体系、技术与方法的支撑。

　　第三颗钉子——对等。　　

　　总部与店铺不应该是上下级关系，而应该是功能互补的两个对等部门，受制于最高管理机构。总部负责执行最高层的决策与计划，并通过设计使决策和计划具体化，成为行动方案，完成除店铺以外的一切业务营运工作；店铺负责商品销售和现场服务。总部不是警察局，是提供服务的机构；供应商第一，员工第二，顾客第三；内部满意度决定顾客满意度。现实则是：总部成了真理的化身，门店成了“应声虫”，知情的一线管理者没有多少话语权，高高在上且不知情的总部管理者却牢牢掌握着话语权与规制权，这种不对等的局面导致企业越来越官僚化，是低满意度与低效率的根源。而另一种不对等是：广大员工与基层管理者，付出太多，所得太少，企业没有建立一种可以让员工分享企业总成果的机制。现代企业完全应该实施股权分散的产权结构，通过散财而聚人。　　

　　第四颗钉子——评价。

　　谁来评价员工？怎么评价员工？这是十分关键的问题。有话语权的人常常会出于各种目的“忽悠”高层，无论是古代皇宫还是现代企业，这样的事情总是不断出现。原因其实很简单：没有建立数据分析与风险评估机制。也就是说，没有一套系统化的指标与数据来衡量实际状况，评判状况没有标准，谁能说会道就占上风，他的观点与建议就最有可能被采纳。这是一种“语文管理”的方法，主要是运用制度、标准、流程、人员监督与考评、奖惩等手段，其最根本的缺陷是无法控制人的主观性与情感对考评的影响。改变“语文管理”的办法就是进行“数学管理”，用系统与技术来管理，这样做对人人平等，把人的主观随意性控制在最小范围内。

（作者系上海商学院教授）