企业成功的关键在于公司上下人人养成自觉追求效率的习惯，因为一个企业的命运就是由员工的习惯所决定的。哪些算是零售业者追求效率的好习惯？我觉得有三个，分别是：好斗、验证和营运。

　　口号挂墙上，制度写本上，培训时时做，绩效月月抓，但业绩就是无法实现根本性的改善。为什么？　　

　　“圣人”孔子56岁那年，曾受鲁君之命执掌鲁国朝政，开始了百日“鲁国新政”。他以“仁政”理念为指导，颁布了几项法令：农贸市场上禁止讨价还价；街上男女，一律分道，不许携手同行；凡各国宾客来访，一律由官府接待，好吃好喝，有接有送。结果皆以失败告终。　　

　　为什么圣人执政也会失败？第一，幻想背离人性，这可以说是中国人所犯的第一大错。人是逐利的动物，你却硬要让他归顺“仁”，这是极不现实也极不仁道的。第二，规则超越习惯，这是中国人所犯的第二大错。　　

　　这两个错误从孔子一直延续到今天。人的习惯根深蒂固，若习惯背后隐藏着的力量没有被改变，就不可能改变习惯。即使习惯暂时被强制改变，也必然会在没有监管的情况下反弹。而人性与人文背景，才是形成习惯的基本元素。这正如有些公司，请人来整改，结果由于外人不了解习惯背后的东西，花昂贵的代价让自己犯过的错误叫别人再犯一次。　　

　　时代发展了，坐井观天、孤芳自赏、烧香求佛，那肯定没戏。但也不能把企业的未来希望寄托在他人身上，更不能奢望有一种所谓“标准化的方法”可以提高经营业绩。　　

　　关键是要在公司上下人人养成自觉追求效率的习惯。而要形成一种习惯，必须有思想、言语、行为作为基础。思想决定言语，言语决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。一个企业的命运就是由员工的习惯所决定的。无论是个人还是企业，都存在着一条生死存亡链：思想-言语-行为-习惯-性格-命运。　　

　　什么才是零售业者的好习惯？　　

　　首先是“好斗”。在某些地区，一个拥有50个卖场的连锁公司，所面临的不同竞争对手大概有200个以上，一个店铺平均会面临4-5个竞争店。尽管谁都想避开正面交锋，但事实上谁也无法避免恶性的、面对面的、正面的或贴身的竞争。遇到了就要打仗，这是基本的生意原则，因为不打仗就意味着自动放弃与自愿退出。所以，要时刻准备打仗，而且不能光靠总部打统一的仗，要依靠门店的灵敏性，主动出击。这就需要具备“好斗”的斗志。公司小的时候，店铺较少，统一行动还比较可行；公司大了，既要有统一行动，更要有灵活机动，因为各个卖场面对的竞争对手不一样。　　

　　为了打胜仗，有时候也需要喊口号，如新鲜低价、天天平价、诚信经营等等。但喊的与做的不能不一样，只喊不做更不行。沃尔玛喊口号，那是“唬弄”人的，关键是喊口号以后他们还在做“细小的正事”，如每日统计商品的销售与库存等。所以，大店的店长要有一个助理，每天帮你计算好相关数据，你教他们做一段时间，他们也就懂了，这样你就建立了一个管理体系，也培养了人。店长不仅要知道每天的总体情况，而且要知道各个部门的销售情况，这不仅用于对店铺部门经理的考核，也是向总部采购部门提出自己意见与建议的依据。　　

　　打胜仗的前提是“自主决定”，但现在的问题是：零售企业正在日益丧失“零售定价权”。超市在以通道费为导向的经营模式下，自主经营能力日益弱化，“零售定价权”日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，促销能力差，被动应对促销活动等成为普遍现象。只有转变赢利模式，提高自营能力，才能重新获得“零售定价权”。零售商要有主动权，而且要与供应商互动，不能让供应商胡来。　　

　　其次是“验证”。有计划地经营，有准则地管理，并适时跟踪验证，这是管理者最重要的工作。管理者如果放弃了对计划执行情况的验证权，就不可能达成目标。任何一项计划目标的实施，都离不开对实践过程的跟踪、检查与验证。实际上，人的良心与道德在金钱与利益面前都是十分脆弱的，所以，对人的监控是必须的，管理者必须“有作为”而不能“无作为”。“走走看看”的管理方式之所以被广泛采用，这是很重要的一个原因。　　

　　验证需要有判断准则。比如判断时间，首先是通过亮度来确定是白天还是黑夜，然后再把握具体时间，古代用日晷，现代用手表。但是，如果乌云遮日，日晷就会失效；如果发条松弛，手表就会不准。可见，管理者需要验证的不仅仅是各种指标，更重要的是要检验体系是否有效。　　经济学家用各种数学模型分析经济运行，财务分析师用各种指标说明公司运行状况。按照现有的指标得出的结论一切正常，但是，就是这些被分析师证明为业绩优异的公司，一家又一家倒闭！问题出在哪里？关键是他们只追求时间的精确，却未能分清白天与黑夜，没有对赖以生存的运作体系加以“验证”，验证体系的有效性。他们宁肯相信早已失效的手表，也不愿去遵循自然法则，闻鸡起鸣，太阳升起，还不肯承认白天到了。　　

　　验证是管理的最大作为，特别要通过验证发现容易捣蛋的人，并借助现代技术控制其不良行为。　　再次是“营运”。把营运作为重要的竞争战略，这是追求效率的途径的重大突破。在市场竞争中，不同行业、不同时期、不同国家的企业，树立竞争优势的侧重点往往存在很大差异。例如二战以后各国的消费需求度都大幅度增长，在这一背景下，美国制造业所采取的是大批量生产以满足日益增长的消费需求，而日本制造企业则重点关注成本与质量。美国高耗能的大型车与日本的低耗能的小型车之间的竞争，就是最典型的例子。营运战略成败的关键是明确竞争的重点，考虑到每个选择可能的后果，并做出相应的战略抉择。一般来说，营运竞争重点包括：　　

　　（1）价格。价格始终是消费者关注的一个重点，因而必然是营运竞争的重点。但价格优势来源于成本优势，所以，企业必须以低成本生产产品。　　

　　低成本生产应该注意三个基本问题：一是把低成本作为生产的基本原则，即尽可能以较低的成本生产符合质量与市场需求的产品，这是一个普遍原则；二是把“低成本-低价格”的产品当作一个特定的细分市场来看待，并通过这种策略获得在该细分市场的生存空间；三是把低价作为一种新的经营模式挑战现有模式，比如网店比实体店销售更便宜的、但质量相同的商品，所以吸引了越来越多的消费者的青睐。　　

　　（2）质量。质量有两个方面的含义，一是指工艺质量，即产品符合质量标准的程度。符合质量标准的产品是可靠的、没有缺陷的产品。二是指需求质量，即满足消费者需要的程度。没有缺陷的产品，不一定是顾客需要的产品；顾客所需要的产品是适用的产品。所以，质量包含符合性与适用性双重属性。　　

　　（3）时间。包括交货速度与交货可靠性。交货速度迅速的企业往往更有竞争力。在服务提供领域，交货速度就是响应速度。交货可靠性是指在规定的时间送达。　　

　　（4）灵活性。灵活性是指企业为顾客提供多种类型产品的能力，实际上是指适应变化的能力和特性，这种能力需要以生产体系的柔性为支撑。这取决于新产品的开发和建立工艺流程所需要的时间。如果从某产品的生产转向另一种产品的时间越短，其灵活性就越好。　　

　　此外，顾客服务、地点的便利性等也都是营运竞争的重点，尤其是在商业与零售服务行业，店铺选址与提供优良的顾客服务是营运管理的重要内容。　　

　　困难在于根据顾客的需求、自身条件、竞争对手的策略以及市场竞争环境等因素，选择适当的竞争重点。这是一个权衡的过程，一个重点的目标可能会与另一个重点的目标矛盾。例如，提高服务水平一般就意味着增加成本，也就是说，侧重一方面就会削弱另一方面。为此，应该注意两点：一是要集中资源，确保重点；二是要综合平衡，协同发展，如营运与营销必须紧密配合。

（作者系上海商学院教授）