编者按：《店长》2010年2月刊曾刊发专题“自有品牌二更天”，意在鼓励大家认识和重视自有品牌的价值；而本篇文章实则有些“另一种声音”的味道，现发表在此，希望立此存照，带来更多启发和争鸣，欢迎大家提供更多的见解和实践经验。

　　自有品牌这个东西，和超市一样，属于舶来品，而且越来越得到商业界、尤其是超市业界的重视。　　

　　之所以重视程度越来越高，主要原因有三：一是看上了自有品牌利润较高这个特性，想攫取工业和品牌利润；二是既然自有品牌是一个发展方向，人家有了我也应该有；三是以此显示自己企业的能力和实力。　　

　　但是，世界上高毛利的商品多得很，别人有而我没有的东西也多得很，显示实力的方法亦多得很——总之，不一定要走自有品牌这条路。若要走，也可以，但须具备一些起码的条件。很多国内外零售企业都在中国市场尝试自有品牌的开发，但是实际效果大多不理想，这和我们对于自有品牌的认识有很大关系。　　

　　我做了多年商业，期间也开过工厂，干了才发现，工业和商业不是一回事情。搞工业需要进行产品研发和新产品试制，有可能开着机器、送着原料进去，出来一堆废品。现在搞工业，光是工业设计一项，就有很大的学问。在我看来，搞商业的人基本不具备这种能力，更不具备这种思维。搞自有品牌，牵扯到设计、生产、原料等等，可很多本土零售企业没有相应的人才，即使从别处挖来了，也会因为缺乏这方面的体系和思维，效益迟迟难见起色，最后“人才”也得走路。　　

　　搞商业的人往往以为自己距离消费者最近，对于消费者的需求把握得最准，其实不然。一个超市要经营上万种商品，一个经理主管要管理成百上千个单品，你把所有单品都研究透了吗？而工厂往往只生产一类商品，对于产业上下游的研究、市场的把握，比我们做商业的人要强。哪个卖场的人敢说你对于碳酸饮料的研究比可乐公司强？有企业曾卖过自己品牌的可乐，可是不被市场认可，昙花一现。　　

　　产品从研发、试制到投产，需要一个过程。产品本身还具有导入期，这个时间比较漫长。期间一旦市场发生了变化，而我们本身又对于细分市场把握不准，就会导致损失和失败。　　

　　有的超市，本来某个商品卖得不错，厂家还提供了促销员、退换货服务、返利和各种费用。但突然有一天，这个商品成了自有品牌了，促销员、退换货服务、返利全没有了，可商品还是那个商品，只是包装不一样了，且还需要顾客重新认识。过去是卖了才给厂家钱，现在得提前预付定金；以前是挑着捡着卖，现在是包销。更有甚者，提供了新的腐败温床，使腐败更加隐秘。假若如此，我真不知道这个是“得大于失”，还是“失大于得”。　　

　　家乐福搞过“ 家乐福质量体系”，可是家乐福每年都被曝光“质量门”，那个“质量体系”还有什么可信度？百安居自有品牌的地板、地砖销不动，库存居高不下；麦德龙有个自有品牌叫“AKA”，包括了从垃圾袋、厕纸到啤酒等一大堆产品，我真不知道，一个品牌怎么可以同时把啤酒和厕纸这两种东西都做进去？这个品牌的覆盖力就这么强？如果我们不具备一定的能力和条件，那么我们的自有品牌商品就只能是手纸和卫生巾之类的产品，而且可能价格低、质量差。与生产企业相比，即使是沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的企业，在商品研发、品牌建设和推广方面也依然显得很初级。　　

　　现在H&M很火，北京店开业时，现场人挤人。1995年我在一家进出口公司的上海办事处工作，专门给H&M供手套、围巾之类的商品。这些商品都是H&M设计和提供图纸，然后由我们去江浙一带找工厂打样，经过人家认可，才下单制作、并发往五六个国家的。试问，我们国内哪家零售企业可以提供产品的图纸设计？　　

　　给几个店长培训班讲课的时候，我多次要求大家参观屈臣氏，让大家看屈臣氏的自有品牌，屈臣氏的商品就是有很多不一样的设计。　　

　　自有品牌质量的提升、产品的差异化、价格及利润的取得，和强有力的研发能力是密不可分的，我们必须为此设立专门的团队和机构，甚至委托专业的工业设计团队来做设计，并加强自有品牌生产过程中的全程质量监督。而这些最终又和自有品牌的推广相结合，形成零售企业的核心竞争力。　　

　　在中国这样的世界工厂里，生产某个产品已经不是什么难的事情了，但是设计和销售却不容易。柳传志说：“没有钱的好事情不能干，没有合适的人的好事情也不能干”，这句话是对的。

　　（作者系西安纳尔森商务信息咨询公司总经理）