零售模式的创新，归根到底取决于供应链创新，而关键是能否更深入地了解尚未发生的消费者潜在需求，给顾客提供便利、快乐与价值。

　　我国零售业未来30年的发展，取决于近5年的转型与创新，而转型过程需要战略创新。现存的有些企业（甚至是某些大企业），可能在未来3-5年的转型过程中就被淹没了；而另一些企业，包括新生的零售企业（如网店实体化，仰仗资本、专业人才以及网络零售的经验，带给顾客全新的体验），则有可能超越现存的实体店，成为未来零售业的主导力量。

　　转型的前提是大背景下的自我认知，其中，有两点特别重要：

　　第一， 我国的规制体系特别复杂，管理部门多、法律法规新旧交替、办事无可无不可，一不小心就会走上“官商联姻”的绝路，这是最危险的事情。可以有两种选择：一是永不做大，做个“幸福的小业主”；二是即使做大，也要把握“底线”。但不管选择“大”还是“小”，都必须：懂法规，近人脉，看变化。

　　第二， 市场虽然大，但关键是对消费者要有深度透析。如上海的麦考林，2 0 0 1年转型时几乎已经走到尽头，但是有邮购业经验的顾备春接手后，凭着对顾客的深刻认识——城市女孩需要便宜的商品，建立了高效率的供应体系与便捷的购物渠道，并暂时放弃了服装产品，改攻利润更丰厚、渠道竞争较小的饰品，尤其是银饰品。结果是：几个月后就实现了正现金流。

　　POS数据反应的仅仅是局部的过去情况，更深入地了解尚未发生的消费者潜在需求，那才是关键。零售业的模式创新，主要可以从顾客、营运、供应链等三个方面出发。

　　顾客层面的模式创新，应从需求端出发，通过挖掘现实的或潜在的消费需求，采取提升顾客感知价值的办法，实现零售业的新发展。在超市、百货、便利店、购物中心、专业店、专卖店等不同业态，都存在一系列未满足的消费需求。例如：在眼镜行业，顾客支付了超值的价格，却常常难以获得品质的保证，忽悠顾客的现象普遍存在，这个行业就需要有颠覆性模式的诞生；在家电行业，苏宁、国美的模式与百思买模式以及京东商城的模式之间，也许并不存在谁优谁劣的问题，这是市场分化与顾客细分的结果。最重要的是顾客体验的改善，包括商品、服务与环境等。最主要的不是商品功能的差异，而是服务体验的差异。

　　营运层面的模式创新，应从供应端出发，通过实施标准化的作业，流程化与信息化的管理，提高效率，并更好地满足顾客需求。过去5 0年来营运管理的发展，大致有三个方面，一是制造技术，从数控机床到计算机集成制造，再发展到先进制造技术，发展方向是精益化；二是组织技术，从单一的生产制造过程的管理延伸到供应链管理，发展方向是全球化；三是信息技术，从MRP到MRPⅡ再到ERP，发展方向是集成化。信息技术与互联网改变了这个世界，也改变着营运管理。

　　值得注意的是，日美在营运管理的发展模式上存在较大差异。日本发展了“ 精益生产”，主要是通过“消除浪费、降低成本”达到利润目标， 偏重技术与管理创新；美国发展了“敏捷制造”，主要是通过“迎合需求，适时应变”达到利润目标，偏重营销与模式创新。

　　供应链层面的模式创新，是一种综合的创新，需求端与供应端的模式创新，必须与供应链战略有机结合，才能获得成功。比如在电子零售模式下，网店与实体店的最根本区别有两点：第一，购物模式不同，实体店是在逛街中购买，是从无意识到有意识；网店是有目的地购买，搜索是获取信息的基本方法；第二，产业链不同，实体店是先买后卖，网店是先卖后买，而且卖者与商品完全分离。购物模式与产业链的变革，使流通进入了一个更需要诚信、合作、整合、信息、技术的时代。国外现有的模式要借鉴，但更重要的是对中国本土消费者与经营者以及产业链参与者的特殊性的认知。

　　零售模式的创新，归根到底取决于供应链创新，产业链与供应链的主导者就是最后的强者，而关键是能否给顾客提供便利、快乐与价值。

（作者系上海商学院教授）