生鲜也可以像某些服饰一样，进行百搭，只要生鲜的品性（带来持续稳定的客源）符合零售门店的基本定位，所有合适的零售店都可以售卖生鲜。

　　我们持续地对苏北一家超市企业生鲜自营的转变做了跟踪。从这家企业今年元旦开始自营生鲜，并在农历春节前开设简单管理的生鲜配送中心所带来的业绩同比数据看，生鲜自营所带来的回报是非常明显的！　　

　　这家企业有一家综合超市，7000平米，还有几十家从80平米到750平米不等的标超，地处四级市场（县级市）。从生鲜经营状态转变所涉及的几家门店的同比业绩比较而言，销售业绩的增幅都超过50%！其中，几家面积稍大、生鲜商品较为丰富的门店，同比销售增加超过80%！而且两个多月以来，增幅基本稳定在这个程度上，同时获利能力的提升也相当可观！

　　有人会问：那么损耗呢？损耗如何控制？一下子做自营了，生鲜的专业人员从哪里来啊？……等等问题。　　

　　我们的回答是：这家企业并没有从外面招聘数名专业管理人才，主管生鲜的是一位笔者观察了两个多月的大学毕业生，没有任何的生鲜管理经验，且才刚刚加入超市业，可以算是一个新手。但就是这个新手，在笔者所设定的一些工作要求、工作目标以及充分授权下，短短两个月，已经成为一个能够应对日常生鲜管理中心经理职务的“生鲜专业人员”。

　　很多人过于迷信所谓的“经验”，而且我们一直认为：生鲜专业人员都是在犯错误的过程中形成的；由于生鲜消费习惯的属地性差异，很多生鲜专业人员如果没有很好的自我提升能力，跨区域工作，可能还会因为不熟悉当地的生活习惯和方式给企业带来重大的损失；生鲜的专业人才只有在自己企业跌打滚爬出来，才是最合适的人才，才是最最有价值的人才。

　　但是，经营生鲜，特别是自营生鲜需要的是忘记！为什么有时候没有条条框框的人更加能够在自营生鲜上成功？就是因为这些年轻的、所谓没有经验的人没有以前失败的心理阴影，在思路上没有条条框框的限制，没有所谓的左右兼顾、缩手缩脚的工作方法，没有多头出击以及需要兼顾多个工作主题因而顾此失彼的工作方式，能够按照既定的目标推进工作，不会因为一时的失败而否定整个工作——这样的工作方式，才是自主经营生鲜必须要有的工作态度！　　

　　生鲜是年轻人的事业，因为自营生鲜需要不畏惧、脸皮厚（勇于面对错误）、耐力好（可能面临批评）、体力好（需要更仔细地监控每个环节，还要超时工作），只要能够符合这些特质，有没有经验的人，都可以迅速掌握生鲜经营的谋略，因为超市经营并不需要什么高科技技术，需要的就是这些！这些年轻人会问：损耗是什么？还有更多其它更加有效、更加迅速的增加利润的方式可发掘，为什么要花大力气控制损耗呢？损耗再怎么控制都是存在的，花一百倍气力去控制，带来的可能只是所花成本几分之几的回报，何苦呢？

　　是的，很多零售企业在基本生鲜品类都没有做完善、基本经营方式都没有掌握的前提下（这些才是最快速、最有效扩充利润的方式），就要求进行要求更高的管理技术提升，所带来的结果往往就是限制了生鲜商品的丰富化和生鲜销售的最大化，这样的结果大概和控制损耗的初衷是背离的。

　　从专业角度而言，在这种小店居多、基本经营技术的掌握还欠缺的连锁企业，推动“工业化”生鲜经营方式是最佳的选择，把专业的人员和大部分重复工作集中在一个地方进行，以成品或者半成品方式配送至门店，以立体陈列方式陈列生鲜商品，既可节约占用的面积，同时可以在任何有机会销售生鲜产品的门店推动最为核心的生鲜商品的销售！

　　这样才是真正解决问题的方法：用人成本因为集约化相对成本最低、集中管理也便于解决大多数企业对于损耗的控制需求（而且还可以避开因为门店担心损耗而采取的控制性订货和限制性商品选择手段）。这也就是我们经常说的，把有限的资源集中起来（加工配送中心），发挥最大的功效（迅速在适宜的门店经营生鲜）！

　　这样做对目前很多的小型连锁门店企业增加核心竞争力是有很大帮助的，同时，这样的做法也适用于任何希望能够通过经营生鲜而获得更多顾客群体的类似行业，比如连锁药店！　　

　　我们最近应一家西北的药业连锁企业的邀请，对旗下70家药店进行战略改造，其中最大的变化就是在药店增加了生鲜类别的自营，很多人会惊讶：药店怎么能卖生鲜？

　　请问：谁说过药店不能卖生鲜？再请问：当90年代中期的时候，外资大卖场卖生鲜的时候，多少人是嗤之以鼻的？那时还有很多业内专家嘲笑：谁会到超市里去买生鲜啊？又贵、又不能还价？现在呢？　　

　　生鲜也可以进行“百搭”，只要符合定位需求，只要生鲜的品性（带来持续稳定的客源）符合零售门店的基本定位，所有合适的零售店都可以售卖生鲜。

　　这次针对药店连锁的品类升级，将持续和大家分享，看看如何能够在药店以自营生鲜的方式全面带动药业连锁的获利能力和核心竞争力。

　　下期主题：生鲜对药店经营提升的帮助分析之一：药品和生鲜的顾客定位分析。
　　（作者系华润万家华东区前采购总监，现为零售业资深讲师）