在商业活动中，我们可以把每个参与方都看成是商人。供应商也好，顾客也好，员工也好，零售企业自身也好，都是商人。作为商人，当然希望在相关的合作或是交易中，让自己的利益最大化。但是，当大家都试图将自己的利益最大化的同时，又都想当合作过程中的管理者，自然会与合作或是交易方发生冲突。

　　零售企业指责供应商报价水份太高，且厚此薄彼，供应商又抱怨零售商收费收得太狠；企业会认为员工工作不够尽心尽力，而员工又会指责企业太抠门，每月只有三瓜两枣的工资；顾客认为零售企业玩价格游戏，零售企业又会抱怨顾客无理取闹……

　　这类冲突的结果就是大家的“利”都越来越薄，且情分也越来越淡，甚至可能恶化成仇视敌对的关系。大家都想自己的利益最大化，这没有错，不过，自己的利益最大化不一定非得要建立在对方的利益损失上，这中间，还是有许多策略和操作空间，能让大家实现“情”与“利”的和谐相处。

　　要想解决问题，首先要分析问题，导致当前各类利益纠纷的根本原因出在以下几个方面：

　　一、 利益过单一化

　　商人自然要追求利益，那么，利益的形式难道只有一个“钱”字吗？就没有别的利益形式了？其实，在商人的自身发展和商业交往当中，被尊敬、技术知识的学习、当前问题的解决等都是“利益”，甚至是比金钱更高级的利益形式。只不过，大家很少去关注这些，都一窝蜂地集中在金钱这单一的利益形式上。利益形式单一，必然很快被量化，一旦被量化，必然就会产生对比，一对比之后，抱怨和纠纷自然也就层出不穷了。　　

　　二、 对对方的需求缺乏研究　　

　　需求决定价值，金钱不可能是所有人的根本追求，无论是供应商还是顾客，都必然有其更为深入或是更为广泛的需求，问题是我们对对方的需求多元化有没进行深入的研究。有些人总喜欢把对方的需求简单化——不就是钱嘛，于是总局限在钱这个圈圈里打转，所能给予对方的，也只有钱，既然你只能给对方钱，那对方也只有在钱在这个层面上与你没完没了地讨价还价。

　　三、 缺乏回转的余地和转移的空间

　　商人之间的合作， 难免出现些纠纷和抱怨，若是任由这些纠纷和抱怨膨胀放大的话， 必然会给双方的合作带来不少负面影响。当然， 这些抱怨和纠纷有时是在所难免的，也不是都能够马上解决的， 对于那些当前无法有效的解决的抱怨和纠纷， 可以采取问题转移， 或是留给自己更多的回转余地来缓冲矛盾。问题是， 当前零售企业也好， 供应商也好，大家很少在回转的余地和转移方面积极地想些办法出来。

　　四、 沟通层面缺乏包装

　　当前，零售企业的谈判地位普遍高过于供应商，自然说出话来就没那么客气了。许多卖场采购说出话来也是“小胡同里扛竹竿，直来直去”，甚至卖场的客户服务中心对待顾客也没什么好脾气。而人们往往把“气”看得比“钱”还要重要，钱可以不要，这口气是一定要出的。本来挺简单的一个事情，因为对方的说话语气太硬，导致事件升级，性质恶化，到最后非得整个“杀敌一千，自损八百”的结果出来。　　

　　问题的分析大致如此，而要真正解决起来也就是围绕着这几个关键点，做一些实际的工作：　　

　　一、 从单一利益到多元利益

　　对于供应商来说，企业自身的成长、与零售企业更好的业务对接、保持市场竞争力，降低经营成本、提供工作效率等，这都是利益；而不仅仅只是当前多赚点钱。

　　对于顾客来说，更加丰富的商品选择、更加科学的使用知识、更加安全的商品保障、更加贴心的服务等，这些也是利益；而不仅仅只是希望买到更便宜的商品。

　　作为零售企业，对供应商也好，对顾客也好，完全是可以提供更加多元化的利益形式，没有必要非得集中在当前单一的利益上。

　　二、 研究对方的需求

　　如上所述，需求决定价值。不过，需求也分为表层和深层的，供应商也好，顾客也好，其表层的需求很容易识别，但别以为这就是他们所有的需求。表层需求只是表象，背后的深层需求，才更需要去研究和分析。

　　上面所提到的多元利益形式是需求，除此之外，供应商和顾客当前存在的各类问题的解决方案在哪里，这也是一种需求；供应商和顾客的自身价值如何被承认和发挥，这也是一种需求。落实到具体的行动上，零售企业可以考虑对部分供应商进行成长帮扶，引导供应商成为高标准科学化的供应商，或是在卖场内部不定期地进行商品鉴别和使用安全展示，引导顾客增加商品知识，更加科学合理地选购商品等等。

　　零售企业有必要建立体系或是确定专人，来研究合作伙伴或客户的深层次需求，这才能从根本上抓住对方的心，稳定合作关系。在有“利”在基础上做到有“情”。

　　三、 增加回旋余地和转移的空间

　　零售企业与供应商，除了沟通当前的合作问题之外，还有没有别的合作点或是沟通话题？笔者相信一定是有的。

　　若是零售企业能够做到持续研究供应商的层深层需求，不难发现相互还有很多话题可以沟通，很多别的项目可以合作，这些新发掘出来的项目完全可以作为一个回旋余地，在常规的商品合作层面出现问题时，作为缓解冲突的回旋余地。

　　四、 加强沟通层面的包装

　　美国有句谚语：手里有大棒，说话要和气。现在零售企业的采购们往往是手里有大棒，说话更硬气。很多零供纠纷，乃至顾客对卖场的投诉，追其根源，往往就是零售企业一方的员工说话太硬导致的。　　

　　有理不在声高，有权不在话硬，如果有些话直白地说出来，对方很难接受，那为什么不进行一些包装再说呢？例如，零售企业要求供应商建立与其对接的数据体系，要是直白地说出来，供应商往往会认为卖场在硬性要求他必须配合卖场的工作，甚至是在刁难他。若是包装一下，说这是帮助供应商建立科学化的管理体系，更加有效地实现和卖场对接，降低损耗，增加工作效率，使得供应商更加具备竞争力，在同行当中率先实现与卖场的高效率系统对接，这是一种指导和指引。那么，供应商接受起来也顺畅得多，也能正面地看待零售企业的各类新要求新标准。　　

　　同样一件事情，同样的最终目的，以什么样的理由进行包装、用什么样的态度说出来，结果可能大相径庭。

　　（作者系经销商问题研究者）