扬州金鹰文昌店


　　王东来个人藏书近万册，所在门店2009年销售超过12亿元，有书生意气，更是百货业骁将，大约这便是“儒将”了。　　

　　近九年里在金鹰系统内历任南通、上海、泰州、扬州等地店总，2 0 0 8年起任金鹰国际商贸集团副总裁，目前主要负责扬州市场，兼任扬州文昌店（2001.10.8开业）、京华城店（2009.4.25开业）总经理。

　　鹰是世界上最长寿的鸟类之一，但它在生命的七分之四阶段要经历艰难蜕变。金鹰集团发展壮大的1 4年来，外人并不十分清楚它的努力和坚守。作为本文受访主人公的金鹰商贸副总王东来，他的事业进程也许正提供了某种解读视角。让我们走近王东来，走近金鹰。

　　2004年，王东来领命筹建并经营上海金鹰百货，那是他迄今为止最艰难一役。他“失败”了，六年后闲坐回忆，“当时不熟悉上海市场，包括其定位、眼光等；我当时作为总经理，还无法胜任驾驭上海市场，但我学到很多东西。这既是个痛苦的过程，也是了解上海和上海百货的大好机会，这些挫折和经验的获取，在集团2005年派我去扬州时就派上用场了。”

　　他很坦率，“企业有不同发展阶段，但无所谓成败，只要它还在坚持；管理者也同样如此，只要自己觉得有收获，不断总结，最好是能举一反三，并在另一家店有所表现，就不算败。”这个理念像极了“温商”内部的一个观念：不怕亏，只怕歇。扬州金鹰文昌店企划总监秦俊这样评价他的上司：“王总很有亲和力，好相处。他是一个很理性，不失幽默的领导，也是一个很好的培训师，非常敬业，很睿智。平时非常喜欢买书，工作时不会完全按照他自己的想法去做，但又很果断。”

百货店经营六要素

百货业没有最佳方案，只有目前最适合的办法。认准一个事情就赶快去做，过程之中再调整，如果你一定要考虑得面面俱全才有动作，基本就离关门不远了。

　　１. 永远站在消费者角度去考虑问题。譬如百货店做促销活动，要有趣味性，要丰富多彩，让顾客在购物中产生互动体验，但同时又千万不能把活动弄得像奥数题，要尽量简单。
　　
　　2009年金融危机，长三角地区的一些重点商场为冲刺销售，竟然在年底做出满400减330幅度的活动，简直不可思议，也不知道他们的窍门在哪里。而我们也就是做了二、三次5折的促销（满200送200），已是折扣极限，其实以往做到6.5折就浑身冒汗了，因为我们的促销一定是非常实在的。商场一方面要让消费者真正得到实惠，另一方面也要为供应商预留一定利润空间，金鹰是考虑持续经营的。　　

　　2.抓紧做掉今天的生意，千万不要等到明天。钱在顾客兜里，也许他明天就不来了。有人怕今年的生意太好了，明年会有业绩同比压力。其实这大可不必担心，只要你今年做的是真实、不注水的生意，明年同时间段的业绩增长可能会更好，因为你的聚客力增强了。

　　3. 在经济低迷时期超越对手。经济好的时候一定是大家都增长，只不过快慢不同罢了，但经济不好的时候差别就很大了，我在南通金鹰做总经理时有亲身体会。南通店面积很小，加之对手临街相望，面积要大过我们十倍，因此开始时生意很难做。2003年上半年正遇非典，所有商场里几乎都没人，但我们面对困境，不怨天尤人，而是从顾客角度出发，在门口按装了红外线体温计，来店消费满200元即送口罩，并附加一些其他办法，让客人有安全感，这样生意就好了。

　　好到什么程度？好到遭同行妒忌而去检举，说金鹰违规促销。执法部门来了，一看，说没有问题，并支持我们的做法，此后销售蒸蒸日上。面对特殊性事件，有许多企业的经营者只知强调客观，办事只从自己的角度考虑，应付差事，因此坐失良机。其实上面讲的那些事情很容易做，也花不了多少钱，但关键是你有没有这个心。

　　4.消费者是多变的，百货商场也要善变。“宁愿做错，不要不做”是我们工作的指导思想。比如一年两季的商品调整，回顾扬州金鹰九年来的商品摆放史，开业时的品类布局已完全改变，而第一年至今仍能留下的牌子不到5%。不仅商品调整如此，促销办法也更是如此，不断求变，充分满足消费者的“喜新厌旧”心理。

　　5.没有最佳方案，只有目前最适合的办法。认准一个事情就赶快去做，过程之中再调整，如果你一定要考虑得面面俱全才有动作，基本就离关门不远了。

　　6.零售业没有专家，你自己就是“专家”。因为零售业是最需要去求变的，要自己去做最适合做的事，不断总结、体会，最高的标准是举一反三。

用制度规范事、督促人

金鹰很讲究标准，门店的工作开展全靠中层骨干依照相关规定去做，团队的作用是最大的。我这个总经理只是因为占有的资源多些， 因此必须协调、服务于大家。

　　商品很重要，但更重要的是细节。目前很多商场特别是新开商场都在不计成本、不考虑现实效果地引进国际品牌，我觉得这并不是一件好事。一个商场有国际名品固然很好，但暂时没有也没事。零售百货业的成功，关键在于细节，细节不是靠花钱就能做到的，必须依靠全员的共同努力，这是很难的。

　　金鹰的门店都很注重细节，因此我可以自豪地说我们的商场购物环境总要比同城的竞争性同行好很多，顾客口碑也很好。平时非常注意巡场的次数和质量，并要求所有管理干部都到营业一线去发现问题并解决问题。如果不能解决，则要书面记录，当天报告，多部门协调共同处理。

　　以商场常见的“退换货”来看，扬州金鹰的退换货制度在集团的引导、规范下经历了三个阶段。开业时是第一阶段，推出“三大承诺”，包括价格、质量、满意等；第二阶段是2006年8月开始的“退换一站通”，极大简化了退换货操作流程，减少了顾客的等待时间，有专门服务台接待店内所有专柜退换货事宜；第三阶段是从07年3月开始实施的“全国通”（商品异地退换），服务更显人性化、细致化，这都是执行集团的统一要求，全国目前16家店统一参与，效果非常好。

　　集团的旗舰店是南京新街口店，我们时常去学习。它的2009年销售额超过30亿元，经营面积却跟扬州文昌店差不多，坪效惊人！我们2009年的坪效是每天每平米124元，虽然也挺高了，但它是我们的近三倍。它除了的市场容量大、品牌等级高、经营团队更成熟等等之外，主要还是细节执行得更加到位。

　　总体来说，我们是用制度在督促人做事。金鹰很讲究标准，门店的工作开展全靠中层骨干依照相关规定去做，团队的作用是最大的。我这个总经理只是因为占有的资源多些，因此必须协调、服务于大家。

宁做一书生

如果我离开这个企业，我就回家拿把椅子去读书、晒太阳了，若身体允许则周游列省，漫无目的到处走。

　　我对生活的态度很简单，物质需求不高，就是喜欢买书，一般是经济、历史类的书籍、报刊。我是南通人，父母都是教师。从小受父亲影响，非常喜欢书，以前爱写作，但现在不行了。当然，每个阶段会读不同的书，乐意搜罗与《三国演义》题材相关的所有书籍、影音资料等。

　　去书店买书，会有偶遇、邂逅的感觉，就跟女人去商场购物很像。

　　我这个人希望自己能够“8小时工作，24小时思考”，这也正是一个书名，合我意就记下了，但我没看内文。

　　这近九年都在金鹰，文昌店开业于2001年10月8日，我是2002年正月初五到任的，那是扬州人很重视的“财神日子”。后来去南通，2004年去上海，2005年又到扬州，随后又兼任泰州店总经理，2007年再回扬州至今。

　　零售行业的魅力在于它的多变和趣味性，因此一定要把工作变成乐趣才行。如果哪天我把工作当成压力，说明我没有能力从事这个行业了。企业在不同的阶段会令经营者感觉到不同的困难，我自己在平时的工作中也会忧虑很多，但绝不会以此为压力。我自己考虑具体的事情，解决各类问题，都会把困难设想得很多，属于积极的“未思进先思退”。

　　从企业的长期经营角度来说，我会希望自己所管理门店的每年业绩增长更多地超过市场标准，争取做行业的佼佼者，这也是我们集团的要求；如果我离开这个企业，我就回去拿把椅子去读书、晒太阳了，若身体允许则周游列省，漫无目的到处走。