零售业极高的员工流失率以及难以提高的员工素质都不是“管人”当中最大的问题，真正让人头疼的是执行问题。“执行”是一种人们永远不可能通过思考而养成的实践习惯，如何让人们保持这种习惯，应是我们长期不懈研究的问题。

　　提高执行的最有力工具就是绩效管理与考核，但是绩效管理与考核一直以来被认为是困扰零售企业发展的第一大难题。其实，任何企业做绩效管理，都要面对以及设法解决如下八个问题：　　

　　一、绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

　　我刚进公司时，发现每个月各部门的绩效目标完成情况都很好，奖金也拿了不少，但是公司整体的绩效却难以令人满意。经过观察，我们发现，各部门在制定绩效考核标准时，提出基于本部门的想法的目标，更多的是向部门内看，而没有向上去关注公司的整体战略及经营绩效。公司在审核考核标准时也只是针对各部门的工作及提出的目标进行讨论，也没有考虑到公司战略，导致“战略稀释”。最后，各部门努力做的工作可能对于企业整体战略目标的实现都是没有价值的，甚至会出现负面影响。　　绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地，最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上，使每位员工都为企业实现战略目标承担责任。“战略稀释”最主要的原因还是绩效目标分解存在问题。如果各部门、各岗位的绩效目标只是单纯根据各自的工作内容提出，绩效管理与战略实施就会发生脱节现象，无法引导所有员工趋向组织的目标。　

　　二、绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。

　　我们公司最初提出绩效管理时，经常发现员工对于考核的态度是极不认真的。考核很多时候只停留在纸上，流于形式。我们大费周折制定考核制度，是希望通过该制度鉴别员工工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风与方法，但最终发现考核的结果大家都“平分秋色”，考核结果的好与坏对于员工而言也无任何影响。

　　绩效管理必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合才能发挥真正的作用，人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构筑的。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的工作能力进行综合评价，并将评价的结果应用于价值分配及后续的培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同，才能对员工起到双向激励作用。　

　　三、 绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

　　在我们公司中，经常见到这样的场景：每次人力资源部要求转正答辩及述职时，部门领导会通知大家：“要进行考核了，都总结一下。”之后，员工开始草草做出总结，部门领导简单给员工一个评价，然后将材料交到人力资源部，工作就算完成了。很少有人关注过员工绩效不佳的原因是什么，也没人关心怎样帮助员工提高绩效，更谈不上通过考核对员工的能力成长进行引导。

　　不同的目的决定了不同的绩效管理形式，我们都应该清楚地知道，绩效管理的核

　　心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理工具寻找企业经营的缺陷所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确定位，才能有的放矢，设计相应的考核办法及制度，才会明白绩效管理中各个环节的重要性。

　　四、 绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。　　

　　目前，我们公司中存在这样一种现象：各级领导都认同绩效管理工作对于员工绩效水平和技能提高的重要性，但另一方面绩效管理工作在具体推行过程中总会遇到很大的阻碍，而这种阻碍往往又是来自各级领导。各级领导通常都会强调业务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作应当是人力资源部门的事情，实在不得不进行考核时，就根据对下属的印象，做出非常主观的评价，而这种结果只能使绩效考核工作遭遇员工更大的抵触。

　　其实，绩效管理是管理者与员工之间就目标制定及如何实现目标而达成共识的过程，以及促使员工成功实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段，那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者和被考核者，绝不是其他部门或者其他人。人力资源部门作为服务性的职能部门，在绩效管理中起到的是组织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体。　　

　　五、 绩效管理指标没有重点，出现所谓的泛指标化，无法体现企业对关键业绩的关注和对员工行为的领导。　　

　　起初，我们发现公司某个部门的考核指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内，几乎员工所有的活动都规定了具体的考核指标。很多员工都说很少有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚，员工们对于这样的指标更是异常反感，似乎每天工作都“如履薄冰”，每天考虑的只是如何不触碰扣罚的底线，而没时间去想如何提高工作绩效与工作技能，有的员工甚至会认为能少干一点就少干一点，因为干多了出错的机会也就多了。

　　事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，而指标之间是相关的，抓住关键业绩指标能将员工的行为引向组织的目标方向。因此，我们应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标职能只会增加管理的难度和降低员工的满意度，此时想对员工的行为起到引导作用则更无从谈起。　　

　　六、不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营理念。　　

　　在零售行业中，很多公司进行绩效考核时都是以结果论英雄，考核指标更多是财务指标，管理者关注的也只是财务指标完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标的完成状况直接挂钩的。至于财务指标是通过何种方式实现的，员工在实现财务指标过程中的行为是否符合行业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营带来什么样的后果是无人问津的。企业由于过于追求业绩而忽视企业的长期经营理念，最终导致破产——这样的例子数不胜数。

　　传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，无法体现长期绩效，只反映最终结果，缺乏关键过程，这样的指标无法明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一财务指标进行考核，就会过于偏重短期利益，使公司经营管理者和员工行为短期化。因此，我们建立考核指标时，必须按照平衡计分卡的原则建立包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工行为及发展指标在内的综合绩效指标体系，通过这些指标之间的相互驱动，使企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。

　　七、绩效管理成为奖金分配的手段。

　　我刚接手人力资源部工作时，与公司的管理层及基层员工进行过一些交谈，大家都提到公司在考核时是非常严格的，但是当我要求人力资源部提供一套完整的绩效管理制度时，我仅仅得到一份非常明确的奖金分配制度。每个月末，员工也没有考核的表格，只是由相关部门统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总，员工在拿到奖金后，只能根据数额的变化判断自己的工作状况，根本无从判断自己的绩效究竟如何、在企业中处于什么位置、应该在哪些问题上注意改进。很多企业都会出现类似的问题。

　　绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的引导作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的重要环节，绝不是奖金的细分手段。绩效管理的核心目的究竟是什么？我们通常将企业的经营过程划分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段，绩效管理的主要目的是引导员工提升绩效水平，增加创造价值，同时通过绩效考核对于员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配。而这种分配包括了物质激励、培训、晋升等等，单纯将绩效考核结果应用于物质激励，仅仅是一个方面，并不是绩效管理的手段和全部。

　　八、绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力作用的发挥。

　　在今年初新的考核方案颁布前，我们公司员工对绩效管理制度最大的意见就是“不了解”，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题、这些问题又是由什么原因造成的、应该如何改进等就更无从得知了。一些人认为，如果我们有强制的比例划分、末位淘汰的话，势必会有人出现不合格的绩效评价结果；如果将考核方法、过程及结果公开，极有可能导致管理者与被管理者之间的矛盾冲突，不利于工作开展。但是，封闭化也就意味着制度运用只是由管理者来掌握的，难免会出现“平衡管理”，最终导致绩效管理无法切实推行下去，使其无法发挥对于员工的引导作用。　　

　　绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高，绩效管理是一种管理方法，是指导管理者与被管理者共同提升的管理工具，我们应强调员工在绩效计划、辅导、评价及反馈的全程参与。管理者必须对员工的发展和提高承担真正的责任，积极引导员工参与到管理活动中，而这种参与也要通过绩效管理活动体现出来。

　　在人力资源配置逐步社会化、全球化的今天，如何合理配置和使用人才，已经成为零售经营者面前的关键问题。零售业人力资源领域的变革往往充满挑战性且很难做得好，但能够有效管理人力资源，就能够超越竞争对手。　

　　（作者系某超市公司人力经理）