本土超市发展至今，商品品类和品质相差无几，促销活动和销售价格不相上下，营销策略几乎“千案一律”，说“千店一面”也许不过份。当“ 苹果的味道” 变得一样—— 商品、价位、促销等均呈同质化时，降价似乎已成为经营常态。纵观外资大型零售企业，他们有着数十年营销实战的经验沉淀，深谙降价之道，在打“降价”牌时，能够娴熟地运用他们的价格杠杆施展“四两拨千斤”之术，而有些本土零售企业亏了血本降价，消费者却仍不买帐，究竟是什么原因呢？　　　

　　笔者相信，如何巧施降价这个“杀手锏”，在有限的商圈内摄取最大的客源，这是当今任何一位零售企业决策者或门店店长都不得不面对的挑战。假如只是简单、机械地降价，以为只要比对手价格更低，便能维护本企业的价格形象、稳定客流，那任何对手都能无师自通地跟进，这样的降价是没有任何竟争优势可言的。笔者且以某门店的实际例子来说明降价中应避免的误区和可以掌握的要点。　　

　　国内某连锁公司A店，近来遭遇附近2公里外的外资W店的贴身肉搏。W店频打降价牌，A店一直很稳定的客流最近一个月来，下降了两成，销售额也大幅下挫。虽然A店也积极安排员工去W店市调，然后迅速跟价变价，例如：蒙牛纯牛奶250ML*16，A店进货价为32.9元/件，售价为33.2元/件，W店特价销售32.5元/件，比A店进货价还低0.4元，A店忍痛将价格调至每件31.9元……然而，客流与销售额仍不理想。于是，A店做出了一个大胆的决定，将门店内约5000个单品的零售价分别降价5%-15%不等，并以“低价引爆全城”作为促销主题对W店进行反击。但是，如此大规模地降价，投入大量广告宣传费用后，却仅有约近两成的顾客知道其价格政策改变，客流与销售业绩并未因此拉回多少，营销费用却较之前增加了数倍，可谓是“赔了夫人又折兵”。

　　A店管理者痛定思痛，认真思考并检讨先前的盲目降价政策，并梳理了近几个月来外资W店所有的营销策略与战术，而后发现：外资W店几乎每周或每天都会有计划地滚动式做超低价促销。由于W店实施降价一段时间后，A店才开始跟价，显然在降价时机的选择上较被动。虽然此次进行大范围降价，商品的让利总额大大超过了竟争对手，然而顾客却不领情。更致命的是，A店未按品类加以选择，只是机械地选择各分类畅销前50名的畅销商品。

　　经过认真总结与事后评估，A店管理团队认为，如果单凭A店及其公司总部的资源，纵然倾尽全力与外资W店及其具有的跨国公司背景“硬碰硬”的话，无异于以卵击石，难有胜算。因此，针对外资W店的频繁降价，只能避实击虚，倾其有限力量击其一点，或有致胜的可能。A店的管理团队还意识到，表面上他们是与外资W店竟争，其实从某种角度来说，也是在与自已旧的管理手段、经营观念、营销方法竟争，因此，唯有彻底反省，并改变自已守旧的经营思想或观念，方可能致胜。于是，A店开始重新谋划，全新出击：　　

　　一、 师出有名——降价总得有理由。　　

　　此前，A店选择的近5 0 0 0个单品，涵盖粮油、饮料、冲调、日配、个人清洁、蔬果、肉类等，降价幅度5%-15%，牺牲毛利额数十万元。但是，如此大范围的降价让利，由于在降价理由或者说主题上，没有选择大型节假日、店庆等顾客心理预期较大的让利优惠时期，而是单纯地用“低价引爆全城”，令顾客心存疑虑。　　

　　因此， A 店吸取上次的教训，选好能够让顾客足以信服的降价理由， 把“ 五一” 作为本次阵地反击战的“ 主战场” ， 并计划将“欢乐五一，美丽‘价’日”作为本次降价促销的中心主题， 从而为本次降价师出有名奠定基石。　　

　　二、 先下手为强——掌握降价制胜先机。　　　

　　顾客往往无法获知超市内商品的精确成本，他们对某门店商品价格的判断，通常是靠与其他店比较获得的，在这种前提下，被动地采取“跟价”的做法是很难见到效果的。比如，市价4.0元/500g的鸡蛋，竞争对手推出惊爆价3.4元/500g，如果你认为卖3.3元/500g能显示自己的实力，打击对手并吸引客流，不啻缘木求鱼。在顾客的认知中，竞争对手的价格比市价足足低了0.6元，非常惊爆；而当你跟进的时候，由于订货、宣传等工作造成的时间差，在信息传达给顾客时，顾客会认为你的价格只比对手便宜了0.1元，相差不大。所以，在降价销售方面，一定是先下手为强。　　

　　问题的关键在于降价时机，如何才能做到比外资W店提前呢？除了一般的情报收集和竞争分析，A店尝试了以下方法：第一，通过查阅W店历史降价DM以及09年“五一”同期促销时段，发现W店往往提前2-3日便开始促销；第二，通过对一些和双方都有合作的厂商进行调查求证，了解W店的促销动态；第三，通过到W店收货区观察近期是否有大量的货返，尤其是某些单品的大批量返货，如确凿，便可基本判断W店即将开始进行大规模降价促销；第四，扮成顾客到W店打探，了解其何时开始DM特价促销等。通过以上方法，A店成功得知了W店的降价时间。　　　　　　

　　三、 知晓对方降价的商品属于何种类型的品类。　　

　　确定好本次降价促销的中心主题与降价时机，接下来便是对降价商品的选择。超市经营的单品总数近7 0万个，可谓海量，商品品类也成百上千，如何选择降价品类至关重要。A店同样可以通过上述方法，或到W店后场收货处观察，或透过共同合作的供货商了解，或结合其同期促销的品类选择等进行评估，判断W店的降价品类属于何种类型，是目标性品类，还是常规性、便利性品类？　　

　　在降价前评估对方的降价品类是否属于本店的“目标性品类”，如果属于，则坚决跟进、果断反击，并考虑对目标性品类开辟绿色进货通道等，以获得竟争优势；假如属于一般“便利性品类”，则无须跟进；倘若属于“常规性品类”，可选择性跟进。例如，对方将某便利性品类（如早餐食品、方便面等）以负毛利销售，A店便可选择不跟进；若是某些常规性品类（如蒙牛小纯奶），A店便无须斗气，而要理性选择，比如用伊利小纯奶跟进。　　　

　　四、 聚焦少数精选品种，善打“不对称”的仗。　　　

　　A店原本计划选择近360个降价单品，每个品项平均降价16%，平均每个单品降价近1.1元，但结合外资W店以往的降价数据后，A店认为W店将会选择约320个左右的单品进行降价。如果A店选择360个单品降价，数量上或许超过对方，但兵贵在精不在多，虽然做了大幅的让利，他们仍难在商圈内与外资W店形成明显的竟争优势，且A店的采购能力与对方比较，明显处于劣势。　　

　　古语云：与其伤其十指，不如断其一指。A店认为，他们除了选择打一场“不对称”的降价战之外，别无选择。经过综合考量，A店将降价的总单品数浓缩为130个，约等于原计划降价单品总数的三分之一，并加大每一个单品的降价比例，将单品的平均降价金额上升至2.9元，平均单品降价幅度比原降价金额高出1.8元。A店将自已有限的降价资源向少数精选的单品聚焦，加大单品的降价幅度，就是要给顾客造成强烈的震憾效果，用低价冲击波来对商圈的边缘游离客层造成强烈“低价磁场”效应。　　

　　五、 发挥“1+1大于2”综合效应，打好降价组合拳。　　

　　A店的管理者知道，与外资W店的降价促销战役中，决不能仅用单一的“重拳”，还必须使用一组漂亮的“组合拳”，来增加“炮火”的威力。　　

　　A店以降价作为中心主题贯穿始终，并结合商品季节性与顾客需求等特点，制订了以下主题来配合中心主题：1. 促销服饰类为主的“春季出清大特卖”；2.促销啤酒饮料、雪糕类为主的“夏季清凉食品节”；3.促销西瓜等瓜果为主的“热带瓜果节”；4.促销女性夏季化妆品为主的“防晒护肤节”；5.促销凉席、风扇、空调等为主的“夏日冰爽生活节”。通过上述五个“重拳”的完美组合，发挥“1+1大于2”的综合效应。

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　　结合自己多年的零售实践经验，笔者认为，时下对于国内零售企业来说，降价的魅力无可否认。这种杀伤力极强的降价“杀手锏”，的确可以起到看得见摸得着的短期效应，使超市在短期内实现可观的客流与销售额，并对竞争者有效实施拦截，但单纯的频繁降价促销，会形成边际效应，顾客也会陷入“不降不买”、“降少了也未必买”的心理怪圈，这也是很多门店虽然不断做特价，但来客数仍下降的重要原因。因此，本土零售企业还应该敢于积极突破与创新，门店不能局限于简单的销售场所，还应成为顾客生活中不可或缺的一种角色，例如“居家顾问”、“营养专家”、顾客的“实惠算盘”等。惟有如此，方能获得真正的差异化竞争力，成为市场的最终赢家。