江西洪客隆集团董事总经理　胡汛


　　听洪客隆集团总经理胡汛演讲，与其面谈，你几乎从他的身上嗅不到商战江湖的任何气息。回答问题时，他不急不缓，淡定自如，并且始终微笑着，但你能从言谈举止中体会到某种坚定以及对事物的沉稳思考。　　

　　作为一家集百货、超市、商业地产、房地产、酒店等多元化项目为一体的商业企业，洪客隆的多个行业各不相同、各自独立。其中，零售业态09年销售额30多亿元，现有门店23家。　　

　　“进入这些行业也都有一个过程，都是慢慢从无到有，从小做大的。”那么，洪客隆到底有怎样的经验和特质，胡汛又有着怎样的感悟呢？听他一一道来吧。

“我们不想盲目开店”　　

　　可能有人会问，你们做了十多年，才20多家店，算好吗？是的，很多企业发展速度比我们快，可能有的企业一年就开20多家店。但是我想，每个城市的发展的脚步是不同的，而每个人经营的思路也不可能相同。在我看来，我们的这十几年，是相当稳健的十几年。虽然我们发展得不是很快，但我们的发展是最强的，我们没有任何一个失败的案例。　　

　　我们不追求盲目的成长，每开一家店都非常慎重。我希望在100年后，仍然有洪客隆，它依然受到大众欢迎，那么即使它发展得不是那么快，它依然是一个好的强的企业。我们最大优势在于本土化，并且进入市场比较早，我们的品牌已经深入人心。十几年下来，我们知道当地消费者需要什么，然后把他们最需要的东西拿出来。　　

　　那时我们在南昌首开仓储式百货业的先河，在今日不能说是创新，但在那样一个时间拐点上，不能不说是个创新。我们也由此抢占了市场的先机。　　

　　我们当时还有一个特色，就是我们的商品来源与其它的百货店有着本质的区别，我们的货源基本上是从沿海城市（广州、深圳等）进来的。目前来讲，我们这样的优势在逐步丧失，但至今仍有些商品还是洪客隆独一无二的，还是有着部分优势。　　

　　还有一个让洪客隆持续发展的重要因素就是：我们是实实在在让利于消费者的。我们一直秉持着“价廉物美”的原则，实实在在推行会员制度——目前我们已经拥有了几十万名会员，以南昌城区的人口数来说，约占了当地人口的五分之一。我们从来没有轻视潜在的消费群体，也一直在致力于培养有洪客隆情结的消费群体。

“百货业不应搞恶性竞争”　　

　　从江西目前的竞争格局看，竞争会变得越来越激烈，表现在两个方面：第一，本地企业不断开发新的门店或区域；第二，外来的企业不断地进入。不单是同行业的竞争，甚至随着经济的发展，可能以前不是做零售行业的企业，也会进入零售领域。　　

　　在南昌，虽然竞争现在还不像广州、上海等城市那样激烈，但因为城区小、人口少、经济水平相对有限，在有限的商圈里，门店的密度也很大。不过，我始终觉得，零售业（或者说百货业）不要去搞恶性地竞争，而是应该做差异性的经营，同质化过于严重，大家都会受损。我们可以在业态上错位经营，在经营特色、消费群体上做好区分，服务上做出各自的创新，那么，与其大家去争抢这么一个有限的市场，不如让大家共同繁荣这个市场，你、我都活出各自的一份精彩，不好吗？　　

　　我们在各门店的经营、管理、乃至装修格调上，都有各自的区别对待。但在大致上，还是有洪客隆式的高度统一。每个门店的商品都是由物流中心统一采购、定价，然后配送的。但，我们也根据不同的店、不同的定位、要求物流中心引进不同的商品，对每个店的消费群体去做客户区分，是做社区店，还是高端客户？消费群体不一样，他们的需求也就不一样。商品的陈列方式、消费方式都会有区分。我们做的就是，根据门店周围的人群分类，来满足这个群体所需的消费。这样，我们就有了大店、小店，也有了社区店、小区店、高端用户中心等。一切商业，都是为了客户服务。　　

　　无论开新店还是旧店改造，最重要的是对店铺的定位，如果定位都一样，很难生存，除非相隔较远。目前我们在南昌的几个门店都有非常清晰的定位，东湖广场店定位高端，对象是奢侈品消费者，八一广场店定位中高端，中山店定位流行、时尚，面对年轻的消费者。我们不仅要和别人错位经营，自己内部也要错位经营。

我们转型过程中的心得　　

　　百货的盈利能力非常有限，改善门店的经营管理水平，可能会增加利润、降低成本，我们也在这样做，但这仍然是有限的。怎么办？零售有比较大的现金流，通过零售的现金流，支持我们商业地产的拓展。而商业地产因为有我们的零售在，使其品牌得到提高，价值得到提升，最后我们的商业地产也取得了比较好的成绩。　　

　　去年，我们零售是30多亿元，地产达到20亿元。将来我们会继续按照这个思路走，一步一个脚印，求稳，不会因为外界的影响，忽然对什么事情热情万丈，最后一败涂地。即使有一天我们零售的经营、管理等各方面都做不过别人，至少还有物业，我们的物业占据的位置都是非常好的。　　

　　我们对物业的要求比较高，我们大部分的物业都是或建或买，这样做的目的是提高我们商业的竞争力，我们很少去租一个门店来开店。我们更注重门店的质量，单个门店的销售和应对的能力，所以在选址上、布点上，会更慎重，希望做一个门店就活一个，对总的销售额不会强烈地要求今年做多少亿元、明年做多少亿元，我们比较注重实效，而且还要和我们的房地产结合起来一起做，这样对我们零售商的知名度也有提高，同时对我们商业地产包括房地产也是有促进作用的。　　

　　我们要抓住供应商和顾客这两个“头”，没有商品和顾客，商场只是一个空壳而已。一些供应商有时因为资金问题，发展受到制约，如果给它们一笔钱，它们会很安全，运作得很好。所以，经过政府金融办的批准，我们做了一个小额贷款公司，在政府金融机构监管下，对于一些与我们合作得很好、又需要资金，但在别地方难以得到融资的供应商，我们向它们提供资金支持。这其实是个双赢的行为，它们发展了，我们才能得到更好的商品，取得更好的发展，所以支持供应商就是在支持我们自己。

“没有问题才是最大的问题”　　

　　我们的团队跟国外的企业、国内大型企业比起来，是有很多缺陷。他们的管理更科学、采购更完善、硬件设备更优良。但我们也有自己的特色和优势。我们对南昌市场规律摸得更清楚，我们还有吃苦耐劳、勤奋好学、不服输的“土八路”精神。我们的管理办法虽然“土”，但我们管理者直接可以面对消费者，采用的是短平快的管理模式，极富高效率。　　

　　因为我们有一个吃苦耐劳的团队，所以尽管机制、经验、管理可能有不如别人的地方，但我们自身的优点能克服我们的缺点，非常健康地发展。当然，我们今后还是要继续努力形成规范的制度，建立完备的机制。　　

　　公司开会的时候，常会觉得困难、问题一大堆。但我认为，困难很多，这是对的，如果我们觉得没有问题，那才是最大的问题。发现有问题并不可怕，可怕的是我们不知道存在问题， 而有问题就要解决。我们和国外企业差距在于，人家已经有50年历史，我们才10年。他们在50年中遇到的问题比我们多，在问题中积累的经验和解决方案也比我们多。　　

　　我们所要做的就是不断学习、总结，尽快赶上去。聪明的企业应该把所有遇到的问题列出来，解决掉，并且今后不要在再犯这种错误。　　

　　员工如果在我们团队里得到了锻炼和提升，我就很快乐。有的老板听见员工要离开了，会挽留或不友好分手。我觉得，如果员工去了一家更优秀、发展前景更好、工资更高、个人能力更能得到发挥的企业，那我会很高兴。　　

　　作为店长，首先要对市场有非常强的敏感力，能把控形势的关键点，知道什么时候做什么，太激进或太迟钝都不好；其次，要做好内部管理，尤其是执行力，把门店的营销做强。我希望我们的店长专业、敬业。　　

　　在朋友、同学、员工眼里，好像我很成功，让人羡慕。但对我而言，我只是和大家一样有血有肉、会生病、会吃饭、会有脾气的一个普通人，我没有很高的智商。在我的人生历程中，无论读书、当兵还是工作的时候，我从来不觉得自己出类拔萃，比别人更聪明。古话讲，勤能补拙，我今天还有点成绩靠的就是勤奋和努力，用心地做很多事。