编者按：此文原为西安纳尔森商务信息咨询公司总经理张青山写给团队成员的信件，由于内容涉及诸多运营管理方面的问题，颇具借鉴意义，故节选了部分内容，刊于此。


　　一家连锁企业，从最初创立，一砖一瓦，到初具规模，到能请得起我们来做咨询管理，期望让企业再进入一个新高度，期间必含辛茹苦，艰苦卓绝。我们都知道沃尔玛的成功，但谁知道沃尔玛的创业艰辛？所以每接受一个案子，我总是感觉责任大于喜悦，战战兢兢，怕做得不好，辜负了人家的信任，耽误了企业及其员工的发展。　　

　　我们要按照正确流程和方法工作，坚持正确的立场，得到正确的结论。当委托方企业的老板、管理层和我们看法不一致时，要敢于坚持真理，切不可随波逐流，人云亦云，误人误己。殊不知，人家花钱就是为了买一份坚持啊！　　

　　关于增长　　

　　我们接手一家企业，帮他们做管理、搭架构是一个方面，帮他们保证销售和毛利的增长是另一个方面。增长率多少算合适呢？现在这个项目，我认为增长率应该在30%左右。为什么不是15%？因为从三四月份我们进入这家企业后的运行来看，该企业具有增长30%的潜力。但是获得长期增长能力的关键，是企业架构的不断完善、团队建设和人员水平的提升。所以要更多地在这方面投入精力，使增长成为企业成功的内在动力。　　

　　从4月中旬数据来看，毛利润增长了50%，高了。如果放开搞，我想今年销售、毛利增长50%都是有可能的，但是这样会过早、过大地消耗企业的资源，尤其是供货商资源。当地市场的供货商还是很脆弱的，如果一下子要求太多，因为他们在思维、意识、能力、规模等方面都跟不上，很容易跑不动。所以要防止“大跃进”式的增长，30%的增长率，对于企业的长期增长更有利。　　

　　关于供货商　　

　　超市的发展和供货商的发展分不开。我们不仅要提升超市的管理水平，也要提升供货商的管理水平和意识。　　

　　如果外资超市进入当地市场，第一步不是和我们抢夺市场，而是和我们抢夺供货商资源。他们可以开出很低的合作条件，等发展比较成熟、打败我们后，再提高合作条件，他们几乎在所有的市场上都是这么干的！但是我们如果能够抓住和培养供货商，使其对于我们产生根本的依赖，那么外资超市即使进到这个市场，第一步也很难迈。　　

　　为了促进供货商和我们超市的共同进步，提升他们的管理水平，建议逐步开展针对供货商的培训工作。

　　促销活动和毛利率　　

　　从你发来的数据看，目前两个店促销商品的销售占比不到2%，这个确实太低了，说明促销的力度不够。外资超市促销商品占比一般在10%左右，这个比例是长期实践的结果。如果大大低于这个比例，说明超市缺乏价格形象和价格竞争力，但是高于这个水平，又会伤害利润。现在要快速提升促销商品占比，从而提升客单数。　　

　　但是对于这些商品的选择，还是要在我们前期确定的敏感商品的基础上，再增加相应的季节性商品、刺激性商品等，形成商品促销的清单。　　

　　企业老板天天看毛利率，对于毛利率有比较高的要求，因为毕竟企业的发展要靠利润来支撑，但是，也要正确地看待毛利率。比如一家门店，原先的毛利11%以上，但是销售每天只有2~3万元。我们做促销活动，毛利预算到只有8个点，实际结果呢？促销日销售达到8万元以上。那么按照相应的毛利率计算，促销前毛利额2.5X11%=0.275万元；促销后8X8%=0.64万元，也就是毛利额增长了132%。　　

　　所以，毛利率是一个动态的东西，它和销售额之间是跷跷板的关系，毛利率高的时候，销售会被抑制，导致实际毛利额处于较低的水平；毛利率降低，销售就可能上升，从而带来实际毛利额的增长。我们工作的复杂性，就在于如何在毛利率和销售额中寻找准确的支点，最终判断的依据，就是毛利额是否增长。　　

　　渠道费用和商品价格　　

　　渠道费用，一定程度上是强势终端的一个体现，但是如果你不是强势终端呢？是不是应该先打造终端而不是打造强势？　　

　　供货商只有一个口袋，你不可能两个口袋都去掏。如果一味追求渠道费用，那么供货商必然会把这部分损失转移到价格上去，而且是放大的转移。如果渠道费用普遍收得高，那么你超市商品的价格就会普遍偏高，从而使超市在竞争中慢慢失去优势，失去对于顾客的吸引力，最终失去供货商的支持。　　

　　所以，渠道费用和销售价格、销售额之间也是一个跷跷板的关系，这边压得凶了，那边就翘得高了。掌握几者之间的平衡是关键，这固然很复杂，但也是管理和经营水平的体现。