在过去一年中，陆陆续续接触和经历了一些B2C项目，有失败也有成功，写下这个题目，也算是给自己一个总结，同时给大家做个参考，避免一些可能的弯路。　　

　　本质问题一：B2C是门零售生意， 在未上规模之前， 既不“ 电子”，也不“商务”。　　

　　决定B 2C这门生意有没有价值（请注意，不是赚钱），还是看那些传统得不能再传统的元素：　　

　　1. 是否有持续有竞争力的货源。　　

　　具体讲，就是商品够不够新、奇、特，进货成本够不够低，该货源能否被垄断等等。如果够好够低，那么这种优势是不是能够一直维持下去？教训很多：番茄树（fanqieshu.com）半途停摆，源于没有品牌公司方面的资源；独创电话销售红酒的也买酒（yesmywine.com），销量上去以后突然发现，红酒原来是稀缺产品，被迫远赴南美寻找廉价红酒。　　

　　2.如果没有货源，就得有低成本获得客户的稳定渠道。　　

　　国内零售市场，始终是渠道为王，大到国美、沃尔玛，小到来伊份，概莫能外。 B2C也一样，欧莱诺就是用网游低成本推广的方式得到了第一批客户。百联网上商城销售额其实也相当可观，其流量来源就是那一张小小的联华OK卡。　　

　　3. 如前面两个都做不到，那看你的B2C业务对主业有没有附加价值。　　

　　一个独立的B2C业务，从利润角度来看，对很多传统公司而言价值并不高：销售额上，做得再好，网购的总销售额占比也不会很高；成本上，B2C对消费者来说是“轻”公司，对生产商/品牌商而言却是不折不扣的“重”公司，在商品抵达客户之前的所有成本/风险都得由公司承担，细细核算下来，成本并不是特别低，管理复杂度也很高，如果没有其他附加价值，这生意并不合算。所以，很多服装、鞋类品牌的公司，一开始做B2C往往是为了清尾单或者满足长尾需求（如特码的衣服和鞋子）。　　

　　一号店被中国平安收购，是主业附加价值的另一个特例。一号店的服务很好，100块免运费，COD（货到付款）快速到货，赠品发错了还赔5块钱（我曾在上面购物，有此经验），就国内的B2C而言，服务算是非常不错了。可稍稍一算就会明白，假如这生意没法赚钱，那为什么平安还要收购呢？我问了平安的朋友才明白，平安银行/证券的网点非常少，接触客户的成本很高，他们认为网上超市的客户数据覆盖面最广，并可以通过分析购买数据做客户细分，比起金融业的精确广告要便宜很多。　　

　　4. 如果上述三项都办不到，那你就得有钱，有很多钱来整合资源，搞定货源和客源，　　

　　这一点就没啥好说的了，大家看得到的很多后起的B2C都是这么起来的。　　

　　有人会问，那上了规模之后干嘛？上了规模还用说吗，拼系统（包括前台和供应链），不过，等你有了每天500单的购买量以后再慢慢考虑也来得及。　　

　　本质问题二：一个B2C项目起步的难易程度，从本质上说，取决于是否能满足某种刚性需求。　　

　　从宏观上看，美国的电子商务之所以发达，最根本的原因在于其传统零售渠道的服务时间和普通上班族的工作时间是一致的，上网购买，成为一种必须。这也能解释为何美国TOP10的电子商务公司有一半多都是传统零售出身。　　

　　从微观上来看，如果一个B2C项目能够满足或者创造某种刚性需求，其综合运营成本（尤其是推广成本和用户体验成本）必将大大下降。百联网上商城就是一个最好的例证，百联的网站架构和UI(用户界面)，是我见过的最让人困惑的，且对搜索引擎的支持非常不友好，但是，当这个网站绑定了年发行量高达140亿的联华OK卡之后，巨大的刚性需求被创造，于是，推广与UI都成为了次要的问题。从现有的案例来看，所谓的刚性需求，大致能分成三种：　　

　　1.由于某种原因，只能线上买，比如线下买不到的特款特码（如弈尚网）、优惠卷只能线上用等等。　　

　　2.线上买比线下买更便宜，淘宝、当当、京东、凡客诚品等都是这么起家的。　　

　　3. 线上买比线下买更方便，比如以1号店为代表的网上超市、各类国际代购网站等。　　

　　如果你觉得这三点都有点虚的话，还有个简单的判断方法：你找个朋友问问，为啥他必须到你的B2C网站上去买东西，这个必须买的理由，就是你需要满足顾客的刚性需求。　　

　　本质问题三：一个B2C项目，到底需要多少投资，如何投入最好？（玩票和个人赚钱的不在讨论之列）

　　需要多少投资，这首先取决于你有多少资源，资源越多，投入的真金白银就越少。所谓资源，一定要是能够长期控制并且核算出成本的东西，包括供应商资源、推广资源、物流资源等。比如说推广渠道的唯一价值在于它的固有客群，如果不能长期与该客群形成曝光和交互，是没有太大的意义的，因为用户根本记不住你。所以，偶尔获得的免费广告位和活动机会对B2C而言不能算是资源。此外，B2C项目是非常环环相扣的，任何一环的资源如果不能长期稳定，都会造成运营的短板，导致收入流失。　　

　　总的来说，2009年B2C项目的投资额已经全面超越了百万级别，开始向千万级别进发。仅仅仓储物流、营销推广、网站运营三项的年成本都在300-500万元之间，如果年销售额1 0 0 0万元的话，算上必须的流转资金，怎么着都得近800万元投入。当然，如果能借电子商务这杆大旗从地方政府那拿到百八十亩地，那账就是另外一个算法了。此外，B2C项目投资最忌讳的就是添油战术，要么不要投，投就要用最好的资源、最好的人，不然后期投资很容易变成堵枪眼，白白浪费时间和金钱，不见效益。海尔7年前开始做电商，累计投入了1亿多元，却啥都没做出来，就是因为这个。　　

　　从零开始肯定比不上找一个线下已经很强的传统品牌或通路来共同投资来得好，这样除了人员投资外，其他投资都将大幅度下降，甚至推广成本也可以借助品牌的强势被大大拉低。这不是猜想，而是事实，大家看看苏宁易购，2009年8月18日上线，广告费一毛没花，销售额增势却相当可观。　　

　　本质问题四：一个B2C的项目团队，应该如何构架，如何考核？

　　在我看来，B2C的团队构架是目前成本较高的一个部分。首先，真正做过B2C项目的将才就不多，做过传统融合电商的帅才就更少，但B2C项目运营特别强调协作和效率，任何一个子团队的领导如果对业务不够了解深入，都会直接影响到运营的结果。找个报酬低的人也许节约了几千块钱，但一年下来隐形的学费十几万是完全有可能的，甚至损失几百万元。一般来说，即使是在上海、北京、杭州这样的电子商务集散地，好的团队成员也是比较难找的。

　　理论上来说，一个标准的B2C团队，最核心的四个人是：运营总监、市场总监、客户服务总监和技术总监。如果没有总经理，则运营总监将居于核心地位。从运营的效率来看，B2C团队考核最重要的是KPI互锁，一荣俱荣，一损俱损。　　

　　运营总监负责供应链的管理和网站的总体运营，最核心的KPI(关键业绩指标)是总销售额和订单转化率；市场总监负责广告投放和活动策划，最核心的KPI是每单的总销售额和平均CPS（商品推广成本）；客户服务总监负责客服团队的运营和用户反馈的收集，最核心的KPI是客单价和交易笔数；技术总监负责开发维护B2C前后台系统，其KPI由前三位总监匿名打分。