在门店管理中，店长常常用批评代替处罚、用处罚代替沟通，这种做法所缺乏的便是对斥责艺术的理解和应用。

　　在崇尚标准化管理的时代，据我所知，还没有一间公司把“斥责管理”纳入店铺运营管理体系中去。　　

　　我们都无法否认，标准化管理存在诸多的盲区，尤其是在对“人”的管理方面。在我看来，门店管理对“事”的管理，即是对店员“行为”的管理，基本上可以通过SOP（作业标准程序：StandardOperation Procedure）的时间、动作、参照程序等定量、定向化的标准程序解决。但是，对于店员待客、上门作业以及Call Center顾客联络作业过程中，因顾客而异的例外事件，SOP则无能为力。或者说，对店员“态度”的管理，正是SOP的盲区。　

　　态度决定一切，对于门店及后台服务而言，态度决定服务质量。所以我更倾向于将门店作业管理二分化，即分为行为管理和态度管理。行为的管理，可通过SOP标准程序的创建、训练、强化，提高作业效率，节省顾客购物过程中的时间、精力成本，降低顾客抱怨的几率、程度；而态度管理方面，则必须借助人性化管理的手段，培育、影响、改变、养成。

　　众所周知，标准作业程序框架下的制度化管理，其核心在于配套的惩罚体系，即所谓的火炉法则。而约束性制度对于店员而言，很多人抱有侥幸或逆反性心理。这也是很多企业面临“有制度，不执行”、“有奖惩，无改变”等内部管理困惑的根本原因。　

　　在此情况下，管理的二分化便成为必要。在我接触的店长们中间，有很多“唯制度论”的教条主义者，也有一些“反制度”的自由主义者，但这两类人群都不是好店长，或者说，都不是能持续保持好业绩的店长。　　

　　在我看来，用批评代替处罚、用处罚代替沟通的极端做法，所缺乏的便是对斥责艺术的理解和应用。尽管很多企业回避斥责，也缺乏类似的制度化管理文件，但是，遇到店员犯“错误”时，很多店长还是会“大声”地斥责。　　

　　如果不懂得斥责的艺术，“大声”、“严厉”地斥责，只能招致适得其反的效果。那么，斥责艺术的关键点在哪里呢？　

　　第一， 斥责时机的选择。　　

　　松下幸之助先生说过：“当着顾客的面斥责店员，或夫妻吵架，是赶走顾客的‘妙方’。”从店员的接受度而言，当着“外人”或者“众人”的面被斥责，是一件“丢面子”的事情，“忍无可忍”之时便会产生“大不了不干”的反抗心理，甚至产生与店长“怒目相向，拳脚相加”的过激行为。　　

　　第二， 斥责方式的选择。

　　“斥责+倾听+慰勉”的三明治斥责法是其中一种通用的好方法，但是，大多数店长只做到了第一点，忽略了“倾听”和“慰勉”的环节。店长对店员的斥责，其实也是店长自我情绪控制、管理的同步过程。如果缺乏情绪的管控，一味地斥责，最终导致店长的“火消了”，店员的“火旺了”，还是达不到“斥责是为了做得更好”的管理目的。　
　　
　　第三，  斥责的后续管理。
　　
　　后续管理的关键点，在于管理者的自省以及自省后的“道歉”。很多时候，斥责始于店员的错误，终于店长的“自我宣泄”。这时候更需要后续的管理，否则“积怨难平”，造成双方关系的紧张。当然，更重要的是会造成店员顾客服务质量的下降。　

　　最后， “ 严厉其斥， 归乎其责”。　　

　　作为批评的一种，斥责是一种“超级”批评。一般性的批评，可以有头无尾，而斥责则必须落到错误的根本原因上来，帮助店员彻底矫正工作行为或服务态度上的错误。否则，所谓的斥责，就不再是一种管理手段，而是一个阻碍门店服务质量提升的“敌人”。

　　（作者系原某著名电器连锁公司总部培训负责人）