如果说深圳是中国改革开放的试验田，那么深圳的百货业便是南派商业的一个典型，以“敢为”著称。深圳百货发展时间并不长，不过十多年时间。但就在这短短时间里，深圳百货的生命力令全国惊讶。曾经的铜锣湾百货犹如快枪手，在全国各地疯狂奔跑，快速扩张但也快速淡出视野；而稳健的天虹商场如同老牛一样多年来深耕本土，近年来才开始稳步向外拓展，并于今年走上资本市场；茂业百货则像是个硬汉，以地产加百货的模式，在国内各地攻城掠地，并购重组。　　

　　在这些身影背后，还有一些百货公司实力颇强，但却因光芒仅笼罩于本土，不为业内熟悉，比如雄据在深圳核心商圈东门的太阳百货，这个业绩骄人的百货单店，多年来未曾完成拓展步伐，以一店规模在深圳东门应对茂业百货和天虹百货的夹击，不退反进，销售业绩逐年攀升，更有部分品牌在其中实现全国销售第一；又如海雅百货，这个也已经开业数年的百货公司，曾经一度意图在珠三角迅速发展，但最近也趋于平静，守着目前的几个店铺，似乎正在卧薪尝胆，图谋更强；此外，原本一直在超市领域纵横的华润万家，近年来也在调整变化，部分店铺以社区为目标，扩大百货业态运营面积，俨然做好了围截消费人流的准备。

　　太阳百货十年：单店成功的榜样

该单店成功的关键要素有三：适时而变；向管理要效益；和购物中心协作前进。

　　现代中国百货业，一直以来都在不断的变化与发展中，超市、家电、图书音像等品类相继被剥离而独立成体系，百货的品类越来越集中于珠宝、鞋、箱包、服装之上，雪上加霜的是，伴随购物中心的大规模建设，百货店似乎已经难以唱出时代强音，而发展成为购物中心的组成部分。这样的市场环境，连锁的百货公司尚且需要图谋突围，而如果一个百货公司仅有一个单店，可以想象其日子的难过！　　

　　百货单店能否在恶劣市场中赢得巨大成功？保持每年业绩的持续增长超过20%？　　

　　我可以告诉你，是的，百货单店也能成功营运，年增长业绩完全可以突破20%！其中关键要素就是三句话：适时而变；向管理要效益；和购物中心协作前进。　　

　　我所一直关注的深圳太阳百货正是凭借这三个关键要素创造了十年业绩提升十倍，年增长率超过30%的成绩。　　

　　适时而变，因变而新　　

　　百货业的核心利润来源并非租金收益，而是销售额增长带来的联营回报。　　

　　适时而变，就是要时刻关注商圈变化和消费群变化，适当调整品牌，将不适合目前核心消费群的品牌请出去，将一些更具吸引力的品牌请进来。　　

　　1999年太阳百货开业时，深圳东门是深圳的核心商圈，是深圳人购物的首选，因此当时太阳百货定位为精品高档商场，一举引进了诸多如万宝龙之类的奢侈品牌。但伴随着深圳商业的发展，东门商圈逐渐演变为流行时尚聚集地，而深圳地铁的开通，更促进了消费人群的多元化，作为商圈内的核心百货店，变化与调整就成了必须要做的功课。　　

　　太阳百货每年一度的大型调整被称之为“春雷行动”，每年的调整都在五一前夕结束，以新面貌迎接五一销售高峰期的来临。每年的调整幅度接近10%，在全馆600个品牌之中，全新引进近60个。如此大幅度的调整，目的性很强：满足核心消费群需求，满足业态组合，提升卖场氛围。　　

　　向管理要效益　　

　　我一直相信管理上的提升必然带来模式的成熟，也必然将体现在人员工作效率的提升中，以及业绩的提升中。在东门商圈，太阳百货有着两个强劲对手，茂业百货和天虹商场，在强大的竞争压力下，太阳百货一度在市场竞争中发展缓慢。　　

　　从2005年开始，太阳百货开始推进精细化管理，先后以“服务年”、“精细年”、“执行年”、“素质年”等为年度管理主题，在企业内深化服务思维，推行精细管理模式，这些措施进一步完善了公司内部管理，在机构改革、信息系统升级、品牌优化、构筑梯级人才结构等方面都实现了有效提升，创造出近6年来业绩年增长30%的佳绩。　　

　　针对同商圈内的火热竞争，太阳百货从突破管理思维出发，变切割蛋糕为做大蛋糕，在商圈内开展协作营销，将百货单店间的销售竞争顺利转变为商圈营销盛典。自2002年起的深圳东门百货商战如今已经演变为深圳东门购物节，商战的缘起就是太阳百货的11月店庆。　　

　　在最早的几年里，商圈内百货公司各自独立为战，在十一月初推出疯狂促销风暴，引发商战。2006年起，太阳百货管理团队调整思路，确立了打造商圈购物节的思路，并在当年度开始与商圈内百货企业联手推广东门购物节的概念，随后几年，深圳东门购物节逐渐成为深圳市民的疯狂采购季。　　

　　从内部提升管理到外部谋求协作，用效益来说话，证明了百货单店运营提升是可能的。　

　　和购物中心协作前进　　

　　作为商业形态中比较高级的购物中心业态，自从其一出生就被视为中国百货业的强大竞争对手，而众多的百货公司成为购物中心的主力店，似乎更让百货公司处于一种尴尬地位。　　

　　1999年开业的太阳百货是同时开业的太阳广场的重要组成部分，太阳广场建设之初就有影城、电子游艺厅、超市、银行、美容中心、影楼、移动营业厅等多种业态入驻，和现在的购物中心在业态上相差无几，在当时，国内商业运营管理上并无模式可以参照与学习，惟有摸着石头过河。　　

　　在经历了数年的风雨摸爬滚打之后，太阳百货终于走出了一条适合自己的道路，那就是“用经营购物广场的方式来经营传统百货，用经营百货的方式来经营购物广场”，这条似乎有点拗口的经营理念，如今看来，是解决百货公司与购物中心之间无法融合的有效途径。　　

　　百货店作为购物中心的主力店，不能再继续按照传统百货店运营思维，而必须学习与融合购物中心的管理方式，适应购物中心的管理模式。太阳百货在近年来的卖场调整中，就不止一次抛弃寸土寸金的百货坪效管理思维，减少营业面积，增加通道宽度，让百货卖场更加通畅宽松，实现了与广场之间的协调。　　

　　正是由于运营上与购物中心协作前进的思维，太阳百货逐渐形成了自己的气质：既拥有了购物广场一样的休闲氛围，又保留了传统百货的亲民实惠。这样的气质自然是受欢迎的。　　

　　解读深圳太阳百货十年的发展道路，不能说其中没有一些历史际遇，比如一开始就已经和购物中心模式协作前进，地铁出口与百货公司非常邻近，位于商圈发展核心位置等等。但我以为，没有积极探索单店运营成功的关键因素，没有积极实践以及不断前进的心态，太阳百货的业绩不会如此可观，这个积极探索与实践的精神，正是中国百货企业所需要的。

　　（作者系《店长》首位专栏作者，主持“华三论笺”一年）