“就像我们穿衣服一样，不一定要穿几万元一套的西装才显得有档次，其实一套几百元的普通西装，只要打理得干干净净，熨烫得挺挺括括，看起来一样不差。”这套被打理得干净挺括的普通西装，是徽商红府连锁超市总经理王卫用来比喻他们现在正在打造的安徽红府精品超市的。　　

　　安徽徽商红府连锁超市隶属于安徽徽商集团商之都股份有限公司，在公司推行的“中高端”超市发展战略下，目前已在核心商圈开设3000~3500平米左右的“精品生活馆”3家，在高端社区开设1000平米左右的“情境社区店”20余家。　　

　　相比于那些聘请国外设计师设计店面、开店成本高昂，且只卖进口商品的所谓“高端超市”，红府超市靠自己企业的团队设计店面，用自己的施工队进行装修，销售大众化但高品质的商品，不但节省了开店成本，且容易复制，最重要的是，颇受老百姓欢迎。

小众、优质、低成本

我们所服务的对象， 是顶端2 0~3 0 %的客群，但并没有刻意地把商品的价格抬高，只是不卖二三类的商品；我们新开一家店的成本只是国内普通精品超市的1/3~1/4。　　

　　沃尔玛、家乐福曾在日韩遭遇滑铁卢，大部分人将此归结于日韩的民族情结，但我们曾实地去考察过一些日韩超市（比如吉之岛、伊藤洋华堂），觉得事实上不是民族情结在作怪，而是日韩对超市的中高端定位及品类经营的精细化，与沃尔玛、家乐福等中低端大卖场拉开较大档次，激烈的竞争导致了沃尔玛和家乐福的被淘汰。　　

　　在许多大城市里，百货业已有精品百货，家电业已有精品家电，酒店业已有高端酒店，恰恰超市这个行业里，高端超市是一个缺位。国内很多所谓的中高端超市，实际上都做成了单一的进口商品超市，这是不对的。老百姓到这些超市里去，大多是抱着猎奇的心态，想买一些没见过、没吃过、没用过的东西尝鲜，而真正生活中所需要的东西，是买不到的。根据二八原则来看，最顶端的20%的顾客拥有80%的购买力，但目前，这20%的顾客和80%的购买力被大部分超市忽略了，导致这20%的顾客也不得不去普通的大卖场进行购物，因为他们没有选择。　　

　　我们所服务的对象，从一定意义上来说是小众，是顶端20~30%的客群。但我们并没有刻意地把商品的价格抬高，只是我们不卖二三类的商品。我们所选择的都是具有一定品牌的优质商品，并且打理得非常好。比如塑料制品，大部分超市和卖场都不愿意进品牌商品，因为品牌商品利润微薄，但我们却坚持只进乐扣、特百惠、茶花等这些一类品牌，虽然利润低，却有品质保证；比如蔬菜，我们不会选择低端的特价菜，而是选择同类蔬菜中最新鲜、最好的菜，并且是包装打理好了再出售；对一些比较稀缺的土特产，我们独家经营，我们的猪肉虽然卖30多元一斤，却都是正宗的土猪肉，完全有机和无害；水产品，诸如一些大河里的珍稀水产品，我们可能比外面市场上贵10~20元，但你在外面就很难买到；还有水果，无论本地的还是进口的，都选产地最好的。　　

　　目前，我们一个3000平米以上的精品超市，一天的稳定客流在3000到6000人次，但到我们超市来的顾客，消费的客单价都比较高，一家店一年的销售额大约1.5亿元，这样算起来，我们的相对成本其实很低。我们一直强调有效客流，而不是无效的大客流，我们没有必要把所有的客群全部抢过来。如果你要买特价鸡蛋、特价油，可以到沃尔玛、家乐福，但如果你想买正宗的土鸡蛋，无害的土猪肉，就到我们红府超市。　　

　　大卖场的利润率不高，实际上有很大一部分是消耗在负毛利，用食利的商品（比如说生鲜）把老百姓忽悠来，然后期望他们买些别的更贵的东西。我们从不做负毛利的商品，就省了很大一部分钱。　　

　　目前国内的精品超市，一般开一家店的成本都在1000万左右，我们开一家店的成本只有它们的1/3~1/4。1000多万的成本，很大一部分是花在设计费上，如果找国外的专业团队做设计，一个精品超市的设计费用一般要几百万元，且这些设计往往难以从一家店复制到另一家店。我们则组建了自己的设计团队，用自己的施工队进行施工，并从源头低价采购装修材料。在店铺设计中我们更注重色彩运用和灯光的设计，而不是像有些精品超市在材料上过度强调高档。超市毕竟是一个低利的行业，我们只求把店铺做得好看就行了，不见得要做得很贵。由于坚持自行团队设计，我们的店铺也很容易复制。如此种种，新开一家店铺的成本就大大降低了。目前我们新开的精品店，都能达到当年开店当年盈利。

确立五大特色

独特的环形动线设计；讲究视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉；优质的商品，理性的价格；安全的商品和购物环境；亲情化服务。　　

　　环状动线　　

　　宜家和特力屋的动线，对我们的启发非常大。正常的超市动线都是横平竖直，所以一直面临磁石点和冷区处理的问题。而宜家和特力屋所做的是一种环状动线，将传统百货的布局模式放到它们的店里去。受这种环状动线的启发，我们提出了一个“街市”的概念，即有意减少超市主通道两边的纵深度，将整个超市用一条动线贯穿其中，在有限的面积里，将商品和货架的临界面增多。顾客不用走很远，只要沿着主通道，就可以很方便地遇见他要购买的商品。在社区情境店里，主通道都设计得像花园小径一样，用花园砖把主通道的地面铺垫起来；在精品生活馆里也会有意将地面做一些颜色的区隔，让顾客可以很容易地看到这条主通道。

　　五感购物

　　我们提出“ 情境” （ 而非“ 情景”）的概念，是希望在顾客购物的过程中，超市能刺激到顾客的五感，这五感分别是视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉。　　

　　视觉：超市应该给顾客提供美观的布局环境、美观的陈列和美观的商品；听觉：我们所有门店的音乐是清一色的古筝曲，非常优雅，且不允许现场叫卖；嗅觉：要求在超市里布局一些加工现场，让顾客一进门就能闻到面包的香味、烤肉的香味，如果到香水区还能闻到一些香水的香味；味觉：对于一些熟食制品和新上市食品，尽可能提供一些品尝台供顾客品尝，周六周日则结合厂家来做一些类似的品尝活动；触觉：比如纸尿裤、卫生巾这类的东西，我们会放一个打开的样品在旁边，让顾客去触摸它，并判断这些产品质量的好坏。像纸尿裤这类的东西，初为父母的顾客，根本搞不清纸尿裤是怎么回事，给他们一个打开的样品，对他们做出正确的选购抉择非常有帮助。　　

　　价格体验　　

　　我们尽可能地把优质的商品卖到较低的价格，但从不刻意地打特价，从不做任何策略性低价来忽悠消费者。顾客到我们这里购物，总的算下来一定不会贵，甚至会便宜一点。

　　安全购物　　

　　安全购物包括两个方面，第一是商品的安全。我们提出一个概念，叫预防性商品管控，即我们发现这个商品有问题，或者可能有问题，就绝不销售这一商品。奶粉事件的时候，当时国家规定只要撤有问题的批次内的产品就可以，但我们坚持把所有的产品全都撤掉，因为你无法保证其他批次的产品就没有问题。奶粉事件以后，国内奶粉厂家为了抛货，都进行了大规模的促销，导致第二轮国内奶粉退货潮的爆发。在这期间我们却没有销售一袋问题奶粉，而是组织了大量的进口奶粉，事实证明我们后来的收益却很大，所以诚信经营还是有必要的。　　第二是设施的安全，尽力保证购物环境的安全，比如我们所使用的电路电器套管，对材料的防火性要求是非常严的；我们的货架、道具也尽可能用安全的材料；此外，我们还定期做消防演习。　　

　　亲情服务　　

　　在超市这个行业里，仅提供微笑服务是远远不够的。在情境社区店里，我们要求员工能叫出顾客的名字，因为这些顾客是很固定的，如果他们长期在我们这里购物，是对我们业绩的有力保证。我们不提倡单纯的微笑服务，因为微笑只是一瞬间的事情，亲情却是一个比较恒久的东西，像对待你的孩子和家人一样去服务你的顾客。

　　　　　　　　　　　　　　徽商红府超市的转型与成功

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 胡春才/文

　　2007年初，因种种因素，徽商集团面临经营管理诸多困难，企业最艰难的时候，供应商联合断货，员工发不出工资。但是，凭借门店转型和布局陈列的艺术化，徽商渐渐从经营困境中走了出来　　

　　自2008年起，该公司把战线收缩，重点放在省城合肥的城区，业态又重点放在了标准超市上，定位中高端消费群。通过赴外地不断学习，借鉴兄弟公司和外资企业的先进管理理念和方法，徽商红府完成了门店升级式的翻新改造。当我跨入这些门店时，我简直不敢想象在中部省份还有一家在超市布局陈列方面做得如此精致、如此体现零售艺术化的一家公司。　　

　　我认为，零售业的发展方向只有两个：一个是门店布局、商品陈列的艺术化，让人进去以后想多逛逛，而没有任何枯燥无味的感觉；另一个是精细化，也就是应用数据来校正我们的经营管理行为，使之向最优化的方向不断逼近，这种精细化其实也就是科学化。艺术与科学永远是拉动零售业提升的两个最强大的驱动力。　　

　　在徽商红府超市，我们可以看到宽达1.5~2米的环形通道，这种动线的设计可以引导顾客无意识地在门店中兜一圈；同时，它还设置了一些应急通道，让那些有急事的顾客可以直奔目标、快进快出；门店的色彩应用也非常恰当，不再是一般卖场所看到的灰暗的单调色，而是采用橘黄、暖黄等色调，给人以舒适的感觉；站在超市的任一个地方，环顾四周，你看不到在一般超市极易看到的杂乱和任意堆放；在货架的顶端，或是一片绿色的草坪，或用商品的原色调来点缀；店内还用二次灯光在转角处和进深处来突出商品，吸引消费者的目光；四周墙壁也没的杂乱的KT板广告，而是以“礼、义、诚、信”为理念的吊帘和古色古香的装饰画；镜子在这里起到了很好的点缀作用，在生鲜区，通过镜子的作用，无形中能看到更大的展示区，也无疑增加了对顾客眼球的吸引力；采用厨房式布局的功能区域，有点百货公司品牌区域区隔的味道，但是当一件件商品都展示在锅台上的时候，你不由自主地就处于一种实际的生活氛围中，这会唤起你对美好生活的诸多向往，这也正是我一直在倡导的“零售就是卖生活”的集中体现……　　

　　徽商红府超市在门店布局和商品艺术陈列上的不懈追求，为他们换来了非常可喜的经营成果。据了解，现在，除了最大的两家门店——商之都和省府后院，其余平均每家门店的日销售可以达到8~10万元，公司的销售利润率可以达到3%上下，这些都揭示了其转型的成功。　　

　　不过，要想进一步获得市场竞争力，就一定要在精细化管理方面实现更大的突破。精细化管理的推进则应以管理人员素质的推进为前提，而且人员素质的提升速度一定要快于企业业务发展的步伐，如此方能够保证一个企业的基业长青。

　　（作者系上海尚益企业管理咨询有限公司总经理）