在中国，有为数不少的本土超市，它们拥有两家以上、甚至十几家连锁门店，已经建立起了后台系统，有结构比较完整的总部和门店管理组织结构，采购、运营、财务、IT、防损等一应俱全，销售额从数千万元到数亿元不等。它们存在于中国广大的地、县级城市和省会城市的边角边缘地区，虽然可能在资金、市场、管理等方面尚有较大的局限性，但是具备一定的赢利能力和相当的市场占有率，盈利空间比较大。　　

　　因为从事连锁超市运营管理咨询的缘故，我日常接触最多的就是这类企业。它们在高速发展的过程中，亦存在很多问题，主要可归纳为四个方面：资金问题、管理问题、人的问题和经营能力问题。

资金问题　　

　　连锁超市本身是具有非常好的现金流的业态，但是有时仍然缺乏足够的资金支持，为什么？因为连锁超市生存的根本就是不断扩张。连锁超市从诞生起就带有侵略性，侵略的是传统市场、百货公司、夫妻老婆店、批发市场的份额，而且只有不断侵略才能够保证未来的生存。　　

　　支持连锁超市扩张的钱从哪里来？现在超市的“融资”渠道有以下几种：　　

　　1.占用供货商货款。每家供货商基本上都有一个从几天到几十天的结款期，所以会有一部分资金沉淀在超市手里。　　

　　2.新店开张赞助：每家新店开张，收取供货商新店开张的赞助费，增加返利扣点。　　

　　3.员工集资。对于一些经营状况良好的超市，可以通过员工内部集资来缓解扩张的资金压力，但是一定要控制在国家允许的范围内，不能搞社会集资，做与法律抵触的事。　　

　　4.民间借贷。　　

　　5. 银行贷款。我在麦德龙的时候，银行会主动上门来要求贷款给你，因为你有巨大的物业和信誉。但中小连锁超市在这条路上很难走得通，很多超市老板天天跑银行，请行长吃饭，但是很难拿到银行贷款，因为你缺乏抵押物，房子是租来的、货是赊来的、人是雇来的。　　

　　那么，除了以上这五条路，还有什么路可走呢？其实民营连锁超市的老板只要放开思路，有舍得之心，办法还是很多的，下面几条供参考使用：　　

　　1.员工持股制度。欧尚是世界十大流通企业之一，但不是上市公司，它通过信托基金的办法鼓励员工持股。员工持股，风险共担，利润共享，不仅有助于解决资金问题，更有助于提高企业生产效率，留住人才。　　

　　2. 许多国内的企业认为上市很难、门槛很高，其实不是这样的。香港、新加坡一些市场，尤其创业板上市的门槛并不高，关键是管理要上水平，还有专业辅导，所谓难者不会，会者不难。　　

　　虽然很多企业身处内陆的二三级城市，但是国际风险投资的目光已经开始注视它们，如亚洲EAE这样的掌管数十亿美元的投资公司，也一直在寻找内地超市领域的企业投资，我们要抓住这些机遇，引进国际和国内资本。风投不但可以带来投资，还可以带来很多新的理念和好的管理，比如风投会替企业聘请职业经理人或者管理公司、引进完善的公司制度和财务管理、包装上市等。　　

　　3.供货商在长期和超市打交道的过程中，逐步认识到超市是一种极佳的盈利模式，有些供货商也想转变思路办超市，但是因为能力、技术、实力等各方面原因，不太可行。如果我们允许供货商参股，进入董事会，既可扩大资金来源的渠道，把我们的事业变成大家的事业，无疑也会广泛地调动供货商的积极性。　　

　　4. 国家近几年越来越注重于农村和基层的发展，对“家电下乡”、“农超对接”、“放心食品”等都投入了巨额补贴。实际上，连锁超市和这些政策是可以挂上钩的。我们已经在尝试帮助一家企业与政府合作，接受政府投资，改组公司，预计可以解决企业今后几年发展的资金需求。小一点的社区店，可以参与到“放心馒头”、“放心早餐”工程里，也会获得相应的资金补贴。　　

　　以上介绍的拓展资金来源渠道的方法，虽切实可行，但有一个重要的前提，就是要求公司管理规范、股权清晰，经营和盈利水平较高。

管理问题　　

　　连锁企业发展的关键是能否“锁”得住，不管有10家门店还是100家，都可以管理得和一家店铺一样，井井有条，上传下达，畅通无阻，获得最大限度的连锁规模效应。　　

　　但是，从最初的租一间大库房、摆几排货架开超市，进化到现在几千万、几亿的销售规模，本土民营超市原有的人员、能力和管理体系已经无法支撑现有企业的发展。通过和这类企业的咨询合作，我发现问题往往惊人的一致：在管理上主要是靠人，而不是靠体系；管理流程混乱，该管的没有人管，不该管的都想管，往往企业规模发展到一定阶段就停滞了，门店数量扩大了，销售、利润反而都在降低。　　

　　解决这个问题的根本，在于建立适合企业发展的现代连锁管理体系。搞连锁都得知道流程的重要性，流程是“标准操作流程”的简称，是连锁业得以不断复制成功基本工具，没有标准、合理、适用的工作流程，连锁超市是不可能做大做强的。　　

　　我们曾经为一个企业编写了整套超市管理流程，包括开店、闭店、收货、补货、陈列、盘点、报损、退货、调拨、防损、赠品管理、收银、财务等等近三十个流程，涵盖了所有的部门和岗位，工作细化到每一个人和每一个时段。细化流程有什么好处呢？就是执行起来简单易行，可以让低技能的人通过协作完成高技能的工作。　　

　　虽然有的连锁超市模仿大企业，建立了总部和门店这样的结构体系，但是体系很不完善。比如宁夏一家超市公司，已经有数家3000~5000平米的综合超市，还有几十家便利店，也有采购部。但是这个采购部的任务是什么呢？只是和供货商谈合同、收费用、要货，实际只有一个买手的作用。

　　一个采购部门不在于要配备多少人员，关键在于它是否实现了采购部的职能。过去的采购部有买手、里手、排面手，现在呢？有商品架构搭建、商品品类管理、商品结构优化、价格毛利组合……这家的企业的采购部没有做、也做不了这些事情，甚至采购经理都不知道这些事情是谁该做的。老板整天喊商品结构不合理，问店长要对策，可这个事情是门店可以解决的吗？便利店和综超的商品结构、价格组合等等能一样吗？　　

　　所以，超市改造，首先是系统流程的改造，没有好的管理流程，所谓改造只是形式的上的，不能产生系统的效应，也无法持久。但是，各个企业所处的环境不一样，发展阶段不一样，人员能力不一样，就不可以完全套用别人的工作流程。迄今为止，我们尚未看到一套放之四海而皆准、一劳永逸的超市管理流程。　　

　　我们要根据公司的实际情况，理顺公司内部组织架构的关系，编写总部和门店所有部门的组织架构、岗位工作职责、职务描述，明确每个部门、每个岗位在组织中的位置和职责，包括沟通的方式。

人的问题　　

　　人分五类：第一类叫人口，就是点名的时候有他一个，吃饭的时候有他一个；第二类叫人员，跑来跑去干活的，干什么自己说不清楚，领导叫干什么就干什么；第三类叫人手，老板着急的时候，能够搭个手，出个主意；第四类叫人才，就是能帮助企业进步发展的人；第五类叫人杰，就是能发现人才、善用人才的人。　　

　　企业中往往第一、二类人居多，第三类人少，第四类人稀缺。所以，解决人的问题，其实是减掉人口，优化人员，提升人手，吸引人才。　　

　　有的企业也设置了人力资源经理，但是所谓人力资源经理，还停留在国营企业人事部的时代，就是招聘、解雇、做工资表。这个和现代企业人力资源管理的要求差之甚远。　　

　　以最为敏感薪酬体系来说，很多企业只有发工资的说法，没有完善的薪资架构和激励机制，造成了人才进不来、庸才不走的局面。这时候怎么办？必须重新建立薪资体系和考核制度，让人家觉得在这个企业做，不仅收入有保证，还有上升空间，收入和付出成比例，收入和责任成比例。　　

　　在企业老板的支持下，我们为一些本土民营超市企业重新做了人力资源架构和薪酬体系。通过完善的薪资架构和激励机制，达到责、权、利的平衡统一，使人员有益流动，利于人才的优胜劣汰。　　

　　根据企业原有的薪资标准，我们首先建立了该企业薪酬数据库，进而做职级划分，对每个职级又做了低、中、高三等划分，然后撰写所有职级、岗位的职务描述，包括任职资格、汇报级次、上下关系、岗位职责，以此为基础，综合考量，给出每个职级应该有的薪资水平。通过计算薪资水平变动对于人事成本的影响，与销售、利润之间的平衡，还考虑到同行业当地的水平，未来上升的空间及竞争力，最后给出工资调整方案，具体到每一个岗位、每一个人。薪资调整结束后，绩效考核就成为一件主要考虑的事情。　　

　　西部的企业，吸引人才很困难，留住人才就更难。虽然可以花大价钱请一个能人（职业经理人），但最好是能够从企业内部长期培养和提拔，让人员变成人手，让人手变成人才，通过“传帮带”，使企业内部形成不断学习、提升的气氛，这样才会有源源不断的人才从内部涌现。　　

　　都说跨国公司管理水平高，那么跨国公司是靠团队还是靠能人？靠团队！只有形成职业的团队，才可以从根本上提升管理水平。关于人的改造，要比销售额、毛利提升更加复杂和艰巨，但却是最有长远意义的。

经营问题　　

　　首先说说卖场布局。本土民营超市往往没有自己布局的能力，他们的第一张布局图是谁给设计的呢？很多是给他们制作货架的公司免费提供的，但是他们免费提供的设计图却是不敢恭维，而且为了多卖货架，还占用了一些本不该占用的通道、空间。　　

　　实际上，决定顾客动线和布局的不是货架，不是通道，而是商品结构、顾客的购物习惯、顾客的需求和商品内在的逻辑关系。　　

　　商品结构如何确定呢？一定要下大气力做市场调研。很多超市不重视这个问题，往往找几个亲戚朋友、业内人士帮着看看。营销学三大关键问题：卖什么？卖给谁？怎么卖？放到零售业就是商品、顾客、店铺的三位一体，具体就是商圈、客群结构、购买习惯、消费水平、市场定位、商品定位。　　

　　当商圈位置大小确定后，就要制定科学严密的调研方案并设计调查问卷，组织和培训调研员，开展市场调查。通常用到的方法有拦截调查、登门调查、电话调查、座谈会等形式，为了调查的顺利，要安排小礼品。当然对于竞争对手的调查也不可以忽视，我们可以采取实地访问、购买调查等方式。　　

　　值得重视的是，中国进入了快速发展、消费升级的时期，商品结构也要适应这个需要。比如在地、县级城市，因为生活的改善、收入的提高，消费者开始对进口商品有需求。我们发现了这个情况，就帮助一些超市及时引进了进口酒和咖啡，设立了进口酒和咖啡专柜，经过一段时间试验，销售还是不错的。　　

　　甘肃天水有中国四大石窟之一麦积山，当地也在努力围绕麦积山和伏羲故里这些概念打造旅游城市，旅游业发展很好。调研中我们发现甘肃南部有很多山珍特产，尤其是那些生长在海拔2000米以上高原上的党参、当归、黑木耳、决明子等，非常丰富，品质上乘，我们就在超市里设置甘肃特产专柜，而且设置在超市入口的地方，既便于旅游者寻找，也有利于树立超市差异化的形象。　　

　　要注意的是，新品的引进，要有一定的战略前瞻性。而且引进之后，通常会有一个培育期，培育期的长短，和产品陈列、宣传、促销都有很大的关系。　　

　　有的超市不大，4000平米，但是单品数将近两万个，和10000平米的超市的单品数一样，这个是长期积累下来的结果。我们的货架空间是一定的，商品却层出不穷的，如何利用有限的空间，尽量多的陈列和销售商品？这里面牵扯两个问题：品类管理和货架管理。　　

　　运用品类管理的方法，我们可先把滞销商品找出来，然后逐个分析滞销的原因，分别制定提升销售计划和淘汰计划，定期、逐步地淘汰商品；运用货架管理的方法，可使每种商品都能够按照功能、属性、品牌、易取等原则获得最大限度的陈列展示。与一家超市合作时，我们在19000个商品中砍掉了10000个，减少了货架，拓宽了通道，改善了服务环境，增加了新品，结果销售大幅度提升。借用一句老话说商品结构调整，就是要“满足人民群众日益增长的物质需求”。

　（作者系西安纳尔森商务信息咨询公司总经理）