从这几家超市的运营发展中，我们或许可以总结出一些国内当前社区便民店发展的轨迹，由此得到一定的经验和教训，以便于其他社区店借鉴。

　　我现居住的小区位于山东某三线地级市市中心，小区的外围是临街铺面，开始的时候，有三家综合性社区超市、两家生鲜超市和一家冷鲜肉专卖店，入驻有先有后。　　

　　三家社区超市，其一为本地连锁超市的分店SC，面积约500平米，因为该超市连锁店遍布本市各县区，所以它具备技术和管理优势。其二为一建筑承包商投资的超市JM，面积约1000平米，招募了一批具有相关经验的管理人员运作，具备资金优势和面积优势。以上两家超市经营生鲜、日化、休闲食品和日用百货等等。其三为一家夫妻店YY，主要以日化和休闲食品为主，没有生鲜，但却是最先入驻小区的便民超市。　　

　　两家生鲜超市，一家选址在小区门口，面积约100平米，有地理优势；另外一家名叫ZJ生鲜超市，在小区外围街铺的尽头，面积约300平米，主要经营生鲜，夹带休闲食品等。　　

　　经过两年的经营运作，目前还剩下两家超市（SC和JM）、一家生鲜店（ZJ），且这家生鲜店铺还扩展了门面。是什么因素促成这几家店铺生存下来并得到了发展？　　

　　从第一家社区便民超市开业，我便出于职业敏感，关注小区周边零售终端的发展状况。通过对这些综合性超市和单一品类超市的观察，我发现小区人均超市面积超过1平米（还不算其他小的店铺，如低温食品专卖店等），可以说远高于城市人均超市面积的平均水平。但两年来，除了两三家超市由于经营出现问题、实力不济等原因衰败下去，其他几家超市依旧坚挺。这就说明一个问题，那就是中国国内的消费潜力还是很大的，特别是一些商超不发达的区域，消费潜力更是没有被挖掘——乡镇经济和社区经济蕴藏着巨大的市场。　　

　　当然，这需要本土超市（便民店）进行深耕细作。消费市场并不仅仅属于国际国内的大超市、大百货和大卖场，在中外零售巨头纷纷瞄准大型超市、购物中心等大业态并展开激烈竞争的时候，本土连锁超市、便利店也应该不断寻找适合自身发展的突破口。　　

　　下面，我把我居住的小区周围的各个小超市的经营特点和经营过程中的一些不足列举出来，希望可以对其他社区店经营者提供些许借鉴。

店铺位置　　

　　怎样才能在近距离接触对抗中占得先机，在竞争激烈的“战国时代”为自己争夺一席生存之地？　　

　　零售终端，无论是连锁零售巨头，还是小便民超市，与同行竞争最有力的选择，就是抢占我们能想到的有利位置和优越先机。“就差一步，落后半年”的说法也说明了位置的重要性。继黄金商圈、闹市区、工厂学校和交通枢纽之后，便民超市所处的社区，即使是线性位置，也被细分细化到无以复加的先天优势比较中来，位置成为看待社区超市成功与否的不二因素。　　

　　不用调查我们也知道，人们愿意到附近的便民店或社区小超市购买所需要的日用品和生活用品，最大的原因（也是社区店的优势所在）就在于两个字：便利。在这方面，JM超市明显处于优势，因为它处在社区大门的左侧，紧邻大门。在它旁边有一家小生鲜超市，开业日期在JM之前，JM开业后，它抗衡了一段时间便慢慢萎缩倒闭了。当然，它的倒闭还有些内在原因，在下面分析中再详细说。　　

　　离社区中心最远超市的应该是SC超市，因为它入驻较晚，没有寻到合适的铺面，所以只好退而求其次，相信自己的品牌号召力而无奈地选择了边缘位置。　　

　　YY超市位置也不错，距离社区中心很近，而且处于两家超市中间，一般社区的家庭主妇或者上了年纪的消费者，往来于JM和SC超市之间比较价格的时候，总是会光顾下YY超市，所以YY超市的地理位置无形中给其带来了部分客流。可是，YY超市在经营和对待客户的理念上存在一些问题，比如商品价格没有优势、生鲜缺乏（YY超市没有做生鲜，只经营规格商品）、服务态度有待提升、经营面广且杂（代收移动通信费用、代送桶装饮用水、置有儿童摇摆车等），但这些并没有为其带来创收，相反却影响了其主题经营，因此，YY 超市的没落也有其必然因素。　　

　　位置最差都当属ZJ生鲜超市，位于社区边缘，比SC超市还要远离社区中心，是购买生鲜的顾客比较商品价格的最后一站。祸兮福兮，ZJ也是社区居民进入社区中心的第一站，在社区店这一特殊环境下，这反而为其带来一定的优势，关键就看ZJ生鲜超市能否把这部分仅有的位置优势转化成销售额。

商品组合　　

　　三家超市的商品组合，除了YY超市没有生鲜外，基本相同，只不过是在品类的丰富程度及品牌的广度、单品的深度上有所不同。　　

　　ZJ生鲜超市相对比较单一和专一，以蔬果为主，两节低温肉食冷柜，另外还有五谷杂粮等等；货架商品很少，只有两节，以低温肉食和副食为主，超市绝大部分空间都让给了生鲜品类。对于生鲜，ZJ超市也进行了分类整理，同样是大葱，它一部分是粗选，一部分是精选（精选进行了初洗、修整、码放、保鲜膜包装等），另外还有葱白单卖，可以供不同层次消费者进行购买选择，这在社区店内比较鲜见。　　

　　ZJ超市很巧妙地运用了生鲜商品分级，即根据消费者的收入水平，将生鲜商品按深加工的程度进行高、中、低档次分级定价，比如：低档商品可以满足有闲散时间的低收入人群需求，低定价；高档商品适合高收入者，其缺乏时间，喜欢一步到位，可以高定价。这样，低定价的商品吸引到客流，营造人气氛围，高价格商品则赚取毛利，维持超市盈利。　　

　　其实，商品价格是否合理，关键是看顾客能否接受。只要顾客能接受，价格再高也可以。相对来说，ZJ生鲜超市对于市场的细分程度是比较深的，其他几家超市在生鲜方面都没有像ZJ超市那么做（事实上，在三线城市，大多数超市或者综合性商超，这方面做得都不到位）。　　

　　SC超市的优势在于连锁，在于商品的品类丰富、面广，价格方面也具有一定的优势，但连锁机构的强制度化、相对欠缺对市场的了解、反应相对较慢等因素也使其无法将JM超市“挤”出市场。　　

　　同样，JM超市虽然面积够大，生鲜和其他非生鲜商品面积比例大约1：1，生鲜的单位面积大但品类较少，而且没有进行商品的分级，不能满足社区消费者“简便”的消费习性和“快速”的消费需求，所以与SC超市各占一边，只是单单依靠节假日消费和位置来进行市场分割。　　

　　还有YY超市，它虽然增添了很多项目作为经营补项，但这些补项却没有为其带来客流并最终形成销售额。为何？这还要从社区店的经营定位来说。社区店的经营主要是提供社区居民日常所需，而且社区店的一部分重要客户就是退休在家看护孙__辈的老人，如果每次去购物都要让孙儿坐几块钱的摇摆车，老人们就会觉得是浪费，久而久之会越过YY去其他地方消费，表面看似多增添的品类和服务项目，其实却无形中影响了其主力产品的销售，起到了画蛇添足的作用。

布局与营销　　

　　布局是否科学合理、是否形成特色，不仅关系到超市的商品销售，同时也是超市整体形象和店铺经营特色的直接表现。布局说起来非常简单，无非就是超市店面的设计、卖场通道的规划以及商品的陈列展示等。然而，聪明的超市店主往往能够通过巧妙的商业设计和卖场布局，增强超市对消费者的吸引力和在参与竞争中的能力。　　

　　布局确定了，营销战略基本就可以确定。以下，通过四个方面分别对SC、JM超市和ZJ生鲜超市的布局和营销进行介绍和分析。　　

　　1. 展示商品，促进销售。　　

　　超市的终极目的是销售商品，布局的终极功能同样也是为商品的销售服务。布局，除了成就超市的整体形象和人文气氛以外，最关键的就是形成对商品的销售力。　　

　　SC超市布局四六开，生鲜类占四成。由于铺面结构的关系，SC超市将生鲜和规格类商品布置在入口两侧，这样有一个好处，那就是社区店生鲜至上的理念得以延续，有利于消费者对生鲜进行选购，并快速形成消费动作。而实际上，SC超市的规格类商品才是其重头戏，是其需要重点推介的商品。但由于生鲜处于外围，因此在货架里处容易缺乏客流形成死角，影响产品销售，特别是SC超市把家居产品放在最深处，更易形成消费死角。　　

　　JM超市的面积较大，它把生鲜放在里处，面积也较大，所以很能吸引客流，同时也增加了规格类商品的曝光率，增加了陈列效能，带动了消费，然而生鲜的经营效果有待提升，对于客流的吸引也有所限制。另外，JM的规格类商品相对于SC超市处于劣势。　　

　　2. 培养顾客忠诚。　　

　　顾客的忠诚是零售终端在长期的经营中慢慢培养出来的，而非一朝一夕就能够拥有的。　　

　　SC超市的布局和JM超市的布局，特别是在高货架的处理上，都存在一定的问题，因为监控设备很容易出现盲区。横向（相对收银台、出口方向）的货架又阻碍了导购视线，所以当有顾客前去选购物品的时候，导购总会跟过去，一是为了帮助消费者进行选择，更重要的理由就是防损，但这样会让顾客产生不舒服的感觉，久而久之就会远离这种购物环境，也就无法形成消费忠诚度。我建议JM超市把长横向货柜更改为短纵向货柜，这样既增加了端架数量，为超市收取商品端架陈列费用创收，又能让视线通透，不必耗费人力跟踪顾客，让顾客可以自由购物，长此以往，有利于顾客忠诚度的培养。　　

　　ZJ生鲜超市的布局与我对JM的建议有些相似，顾客进门基本就可以遍览全部商品，快速选择购买，节省时间；超市的老板只需端坐收银台就可以一览超市全局。另外，ZJ超市的经营与别家不同的是，它保留了个体超市的一些优点，如当有顾客消费购物没有零钱或需找零的时候，它总是给顾客免单或者多加几毛找给顾客等等，这些“小钱”虽不多，但对“斤斤计较”的家庭主妇或老年消费者极具“杀伤力”，为其培养了良好的口碑和极高的忠诚度。这是像SC超市这种连锁超市学不来的（连锁超市无法如此灵活），也无法进行这种促销。

　　3.现场广告宣传。　　

　　商品本身就是广告，超市的布局陈列同样是一种广告。中国有一名老话：货卖大堆。为什么要大堆？就是要通过商品的极大丰富感、丰满感招徕顾客、吸引顾客、刺激顾客的购买欲。对生鲜进行选购，并快速形成消费动作。而实际上，SC超市的规格类商品才是其重头戏，是其需要重点推介的商品。但由于生鲜处于外围，因此在货架里处容易缺乏客流形成死角，影响产品销售，特别是SC超市把家居产品放在最深处，更易形成消费死角。　　

　　JM超市的面积较大，它把生鲜放在里处，面积也较大，所以很能吸引客流，同时也增加了规格类商品的曝光率，增加了陈列效能，带动了消费，然而生鲜的经营效果有待提升，对于客流的吸引也有所限制。另外，JM的规格类商品相对于SC超市处于劣势。　

　　4.提高超市效率。

　　布局的合理科学，不仅能作用于顾客，同样会给店员一种便利和享受。繁杂凌乱的通道规划和商品摆放，会延缓店员在卖场内的工作效率，延长顾客的购物时间和对消费行为的逆反心理，从而影响顾客的重复购买行为。在此方面，这几家店都做得可以，但YY店面积较小，经营项目又多，通道自然狭窄，桶装水堵在门口，令顾客产生不了进入超市选购商品的欲望，因此YY退出社区店的竞争行列也是情理之中的事情。日常管理　　

　　日常管理对于社区店非常重要，特别是对于细节的管理。毕竟，社区店服务对象多是固定消费群体，他们对于不良现象和价位差异印象比较深刻，对于各种信息的传递也比较迅速，一旦产生负面影响，想要扭转局面也是非常困难。例如标价牌放置位置不符、收银时产生货价不一，就会引起顾客不良的消费情绪，还会影响超市声誉、加大收银工作量等。要想提高超市工作效率，提升顾客信任度，不仅要在大的方面做好文章，细节方面的管理更要坚持、谨慎。　　

　　刚刚驻社区时，位于JM超市旁边的那家生鲜超市，由于蔬菜存放时间过长出现霉变，但超市担心扔掉浪费，便处理后用保险膜包裹销售，被顾客发现后寻到超市要求退货，闹得整个社区都知道该超市的不良行为。最终，该生鲜超市为了一点眼前利益丧失了整个市场，不得已关门大吉。　　

　　从以上几个方面的对比可以看出，超市的经营除了具有一定的市场支持之外，本身应该坚持一定的特色，这种特色必须是别人短时间内无法模仿的，如同ZJ生鲜超市的亲情营销一样。在做足特色的同时，一定要坚守自己的特色，不要盲目改变自己的经营风格。只有适时随市场修正自己的经营理念，立足根本，才能在激烈的市场竞争中独立地存活下来。