把店长定位于纯粹的管理者，不可能培训出“动手胜于动口”的好店长，当然，更不能寄希望于他们能够带出一支骁勇善战的销售团队。

　　在我看来，所谓“君子动口不动手”的古训，对现代零售业的店长并不适用，尤其不适用于店长的现场管理环节。　　

　　不过，在我们的身边，却不乏两手叉腰，指手画脚的“领导型”店长，而少见率先为范、凡事亲力亲为的“走动型”店长。很多时候，我们的店长“蜗居”在办公室，远离现场，远离顾客，“高高在上”地遥控指挥店员；很少能够走出店办，走到店员的身边，倾听顾客的声音。　　

　　当然，几乎所有的零售公司，都不乏店长巡店作业的规章制度，但是，空洞的制度，如果缺乏SOP（作业标准化程序）的支撑，往往沦为一纸空文。尤其对于那些崇尚“动口不动手”的店长们而言，再细致的SOP也难免沦为空文。　　

　　为什么？我想更多还是与我们对店长的定位有关。前年年末，日本零售业曾展开过一场“店长是不是管理职员”的大讨论。　　

　　讨论中，肯定的一方认为，作为一店之长，店员、现场、顾客服务以及内部营销等均属于店长们的“管辖”范围，大部分工作都具备“沟通、协调、处理”的管理者的特征。因此，店长当然是管理类职员，也应该享受管理阶层的相应待遇。　　

　　反对的一方则认为，店长首先应该是“最棒的店员”，其主要工作在于“干”而不是“管”。标准化作业程序的门店，应该依靠“制度”管理，而不是“人治”，把店长定位于管理阶层，不可避免地降低了店长对服务作业的关注度、责任感，容易催生出更多的“老爷型”店长。这样的话，门店的执行力势必大打折扣。　　

　　而中立的一方认为，在连锁零售企业中，店长应该定位于“管理型作业岗位”，给予等同于甚至高于一般管理岗位的待遇，但是，在工作量分配上执行“60%干活（作业）/40%管理”的复合型原则。　　

　　我相信很多零售业的老板，都想要“干活”的店长，而不是“管理”的店长，但很多店长所持的观点则反之。援引海尔SBU策略（策略业务单位或者称作战活力单元）的话来说，每一个业务部门，业务人员都应该是一个SBU。而SBU的灵魂是“执行、创新”。而这正是“指手画脚”管理型店长们的短板。　　

　　我曾经拥有很多“店长”部下，或者“店长”学生。作为他们的领导，或者教练，我倾我所有，把自己理解的、体会的、熟知的，毫无保留地传授给他们。我告诉他们，如何管好手下的店员，如何展开高效的内部营销，如何“管”好门店的现场，而现在，我后悔了。　　

　　众所周知，“取势，明道，优术”是传统文化内涵中领导和训练的最高境界。前两个环节基本上可以通过“动口”来实现，而优术则必须“动手”才行。在我看来，店长60%的精力和工作应该投入到自我的优术和帮助店员优术的环节，如果不亲自实践或者做了店长之后脱离现场，高高在上，“最棒的店员”必将退化为“最差的店员”。而一个最差的店员，怎么可能带出“业绩最好的门店”呢？　　

　　我想很多店长可能和我一样，碍于情面或者抱着所谓“真人不露相”的心理，或者压根就把自己定位于100%的管理者。在卖场现场管理的过程中，经常背着手走来走去，俨然将军巡视战场的派头。看到过期POP或者凌乱的情形，充其量把店员教训一番，然后说一句“我还会过来看”，就一走了之。这样，不但店长们自身的能力会面临衰减退化的危险，他（她）担任一店之长的“店”，恐怕也将面临被激烈市场竞争淘汰的风险。　　

　　从这个意义上而言，店长“是干还是管”的问题，绝对不仅仅是店长一个人的问题，而是关乎到一个店的生存的大问题；而店长群体“是干还是管”的问题，则关系到一个公司与同业公司，甚至一个业态与异业态生死较量的问题。　　

　　好的店长，首先是最棒的店员；而最棒的店员必能够训练出“一群更棒的店员”。如果如果我们“不光看，而且干”，那么每一次矫正，可能都是对店员的一次印象深刻并可以转化为行动力的训练。所以，训练无处不在，无时不有，关键是作为“教练员”的店长们如何看待。
　　

（作者系全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作）