招商应随时观察和适应当地的消费情况与变化，如果消费者的消费能力提高了，招商的品牌也相应提高，品牌提高的步伐和幅度与消费者能力相一致。

　　内江，位于四川省“东大门”，东连重庆，西接成都。卓尔百货是目前内江市最大的百货商场，现有两家门店，两店年销售总额4亿多元。2003年9月，卓尔百货与摩尔百盛强强联手，成为摩尔百盛的输出管理店。　　

　　吴天源，卓尔百货常务副总，重庆人，39岁时误打误撞进入百货行业，曾跟着百盛的扩展步伐走南闯北，2005年作为摩尔百盛输出的管理人员，接手卓尔百货。“重服务、重诚信”，是他最看重的百货经营理念。

扩张与品牌调整　　

　　内江市内有两个区，老区是市中心的“市中区”，新区是以居家住宅为主的“东兴区”，卓尔百货的两家店，一家在老区，一家在新区。　　

　　老区的店经营面积1.2万多平米，地上四层地下一层，2001年开业，年销售额约3亿元；新区的店经营面积1.8万多平米，地上三层地下一层，2004年开业，年销售额月约1.5亿元。两家店的主力消费群，均以市内的银行、电力系统、中国移动等收入较高的国有垄断企业职工及市内公务员为主。　　

　　“随着内江市旧城改造工程的推进，我们在老区的门店今年起要大幅改造。位于卓尔百货南面的大批解放前的棚户区要拆迁，在拆迁腾出来的地方我们要再造一幢新楼，完工后将新老两楼打通，从而打造成一个约4万平米的购物中心。购物中心中间为百货，四周为专卖店，整个建筑内建有室内步行街，此外还将引进电影院、餐饮等辅助业态。” 吴天源介绍道。　　

　　同时，在“东兴区”的门店也要进行较大规模的品牌调整。“前几年新区入住率不高，居住人口才5万人左右，人气不旺，招商也相对困难。现在新区的入住率提高了，居住人口达到20多万，因此许多一线品牌对我们关注度也提高了，要引进一线品牌相对容易许多。”　　

　　吴天源的短期愿景，是三年内将卓尔百货两家店的年销售总额做到10亿元。

灵活招商和营销　　

　　“现在百货招商有一个误区，好像非要所有的品牌都齐了，才能形成一个百货公司，事实上如果当地的消费水平还不是很高，你就不应该过早地把最好的品牌请进来，请进来也会把人家做死，做死以后你再要进行调整招商，就没人敢来了。”　　

　　吴天源认为，招商应该有这样一个过程：随时观察和适应当地的消费情况与变化，如果消费者的消费能力提高了，招商的品牌也相应提高，品牌提高的步伐和幅度与消费者能力相一致，只有这样，消费者才能慢慢接受并喜欢上你的商场。若不顾当地状况，开业时就盲目地追求一个很高档、很完美的百货，就会让消费者感到害怕，因为他们买不起。　　

　　“卓尔的两家门店采取的是两个不同的营销模式。老区的店主要抓会员顾客，搞积分；新区的店主要靠优质和低价来吸引周边居民。此外，我们还有很大一块盈利来自购物卡的销售。现在许多老百姓平时请客送礼，或遇到家里的红白喜事，都喜欢互赠购物卡，觉得这样又方便又体面。在我们这座二级城市，其中一家店一年的购物卡销售额就可达到6000万元。”

诚信经营最重要　　

　　吴天源不提倡价格战，他觉得类似“买200送150”的方式是没法盈利的，如果盈利了，就说明原先的200里面有暴利。　　

　　“从消费者的角度来看，一个真正崇尚和喜欢品牌的消费者，是不愿看到你打折的。如果他今天花3000元买了你这里一件衣服，明天打折变2000元了，他就觉得自己的1000元被扔掉了，从此对这个品牌就不忠诚了。从供应商的角度讲，如果你的店里老打折，他就会把旧货放到你的店里来卖；如果你的店坚持不打折，坚持走新品路线，他就一定会把最新的货放到你店里卖。所以，打折只是一种短期的行为，而不是百货公司的可持续发展模式。”　　

　　关于内江百货业今后的发展，吴天源说，目前内江市的旧城改造还没有大规模展开，市内新兴的物业建筑不多，许多大型的百货公司进不来，因此同行竞争尚不是那么激烈；但是，等到旧城改造大规模推进后，竞争程度肯定会不一样。“我们现阶段要做的事，就是先把自身门店的环境打造得更好，把商品搭配得更好，把服务规范得更好，并把管理团队磨练得更好，如此，别的百货品牌来和自己竞争，还怕什么？”