某区域性的本土强龙C超市，是一家综合性的大卖场，位于国内某四线城市。由于市场竟争激烈程度不大，C超市在该地区盘踞多年，且销售额与客流量一直较好，销售业绩也非常平稳。

　　但是，近年新增了一家全国性大卖场及另一家世界五百强的外资大卖场参与竟争，C超市的销售额与客流量均受到了挤压。为此C超市被迫开始频繁促销，不过，通过对近三个月促销的评估，C超市发现，做促销虽能夺回部分客流，但顾客多数是冲着促销品来的，销售总利润仅相当于同期的50%，赔本还未赚到吆喝。毕竟发展是要靠盈利维持，面对如今客流大幅下降逾三成，C超市的市场份额岌岌可危。

　　2008年爆发国际金融海啸，至今虽仍处于后金融海啸的恢复期，但外资（如沃尔玛、家乐福等）却挟强大的国际资本实力，在中国各级城市逆市开店；还有本土经过多年发展已经成长起来的全国性的零售连锁企业，如物美、联华、人人乐、华润万家、永辉等，均开足马力拓展新店；更遑论近年来大型购物中心挟多业态的优势，与国际国内零售巨头联姻，争相对国内三四城市的蚕食与挤压。虽然各自业态和战略考量不尽相同，但这些国际国内零售巨头们在完成对中国主要城市的布点后，都将在全国三四级市场上开设连锁店，另外还有更多的外资公司对中国零售业这一巨大市场虎视耽耽。

　　中外零售企业在发展战略上，均面向全国性市场的一致性，必将导致未来三四线城市内的残酷竞争!它们现在及未来对国内三、四线城市的零售市场份额的争夺，已进入战略层面的较量，任何一家企业都不会停下脚步。因此，本土各区域性的零售连锁企业未来如何因应，值得深思。

　　从以上案例我们发现，本土区域性“强龙”C超市的“市场蛋糕”，在无外来竟争者的威胁时是较稳定的，因为顾客没的选择。但在参与“分配蛋糕”的对手持续增多的情况下，形势开始发生转变。零售商业的生存法则与自然界优胜劣汰的生存法则其实如出一辄，那就是“身强力壮”者享有优先分配权，“年老体衰”或患有“机能性疾病”的人能否吃饱都成问题。C超市忽视对市场的调研分析，市场定位模糊，当顾客有更多或更好的选择时，自然会毫不犹疑地弃它而去，这就是市场残酷的一面。

　　其实， C超市的这种“顽疾”，只是目前国内三四线城市各区域性龙头企业的一个极具典型的“通病”而已，唯一不同的是病情的轻重程度。要彻底根治此顽疾，尽快恢复C超市的各项身体机能，必须做一个全面的“身体检查”，那就是重新做“定位分析”。

把脉与诊断

　　众所周知，超市经营成败的第一要素是选址，而第二要素，笔者认为是定位。一家超市最终能否在市场上生存或发展壮大，决不是取决于其促销政策如何吸引顾客，而是它的定位。因此，对于C超市，我们必须先对其“把脉”，对其病理机制进行仔细诊断分析，然后才能彻底进行“根治”。　　

　　经过“把脉”，我们发现C超市患的其实是严重的“富贵病”，“血糖、血脂、血压”过高。在“身体虚胖”、机体免疫力低的情况下，C超市未结合自身体状况调理，还频繁“进补”（把营销中能够立竿见影的“促销”看作是“千年人参”吃下去）。本来就是“三高”的C超市，这下子更是雪上加霜，以致于后来身体“虚弱”到连走路的力气都没有了。 “虚胖恶补”留下了诸多“后遗症”，例如毛利大幅少、客流未见回升、销售增长乏力等。　　

　　发病的原因何在？主要是由于C超市长期偏安一隅，“生活条件”太优越，终日“养尊处优”，缺乏基本的身体机能煅练，身体的重要器官功能出现紊乱，如“胰岛素”偏高（品类重复过多），而且又一直未及时得到“有效治疗”。　　

　　例如， C超市总经营面积约5000平米，除外租赁给百货服装、黄金、化妆品、餐饮等的面积，按每方陈列单品数12个算，其标准单品经营数应为2万个左右，而实际单品总数近3万个。通过对其各小分类的销售分析发现，许多畅销品牌的销售均差强人意。在进一步深入分析后发现，原来C超市的采购部门在引进商品时，评判是否引进的标准是供货厂商的费用支持是否够大，只要供货商舍得支付高昂的新品进场费、年节费、促销陈列费等，C超市的“大门”就是打开的；假如无法按C超市的费用标准，纵使你是国内一线的畅销品牌或单品，也暂缓引进（国内一线品牌的新品进场费有限）。

　　用C超市的某领导的话说，采购部是公司的效益部门，一切要向“钱”看，企业不赚“钱”就会关闭。C超市的营业外收入（即供货商的各种进场赞助费）当初每月不足40万元，如今每月80万元以上，为此，采购部门多次在公司的年度表彰大会上受到公司董事长亲自嘉奖。在这样的指导方针下，C超市的商品选择与采购，完全背离了市场的原则，并造成商品结构臃肿、品类重复、库存积压大、无部分顾客真正需要的商品等弊病。　　

　　若想彻底根治好C超市的“富贵病”，还得从“病理”的机因、源头开始实施“手术”。通过“定位”这把“手术刀”，加上C超市自身的“物理疗法” 进行配合治疗，还其一个“健康的体魄”。

“定位”手术刀　　

　　首先，结合现市场主力商圈的人口、家庭规模、消费水平、消费行为等信息，重新作精准定位。C超市在重作定位分析时发现，数年前开业时的“市场定位”的目标群体，与现在的核心主流商圈的目标群体已经出现较大的偏离，比如现在附近社区的年轻人、尤其是年轻夫妇逐年增多、家庭呈小型化趋势（一家三口）等。于是，C超市重新将细分目标市场的经营范围“找位”（锁定）为“喜欢时尚、健康、潮流的年轻家庭消费的综合性卖场”。为迎合年轻家庭的小型化，C超市将生鲜蔬果、熟食等实行上型包装，以满足一家三口的份量，不致于浪费。　　

　　随后，C超市据此重新制订科学的商品采购政策，并将所有的商品结构重新进行优化组合，对于过多的脂肪（滞销单品）进行手术式的“切除”（淘汰）。　　

　　“市场蛋糕”分割后，C超市需要真正确定属于自已商圈的客流，然后深耕细作，做精、做强、做大。C超市现在的这个商圈的确比以前小了，但未来成长的空间与潜力仍然很大，而且，通过精准的定位，C超市今后在面对相对狭小的市场时更能集中火力，从而更容易被商圈内的顾客接受，最终实现业绩增长的目标。

实施“物理疗法”　　

　　物理疗法旨在“强身健体、减掉多余脂肪”，达到练好内功的目的。俗语说，四体不勤，五谷不分。“勤”能补拙，所以具体“疗法”就是“三勤”，即勤市调、勤分析、勤动手，以此来打造比竟争对更加“勤奋”的团队！　　

　　勤市调，即勤跑市场或通过主动向供货商询价等方式，确保畅销商品的品种与价格的稳定或有竟争力。　　

　　勤分析，即勤于分析门店的各种经营数据报表（如供货商到货报表、促销分析报表、商品的动销与不动销分析报表、品类销售占比分析报表等）。根据经营数据反映的情况，以市场为导向原则，对于符合主力商圈的便民服务项目予以积极引进，对于滞销品坚决予以淘汰。　

　　勤动手，即倡导管理团队们要以身作则，经常指导员工勤整理卖场商品、勤清理积压库存、
勤动手调整堆头的商品，通过生活提案式的陈列，为每日光临的顾客营造新鲜感，以刺激其购买欲，等等。

　　C超市明确自已的定位后，只要眼睛紧紧盯住自已的目标顾客，然后集中优势兵力，自然攻必克，战必果。通过以上定位“手术”与“物理疗法”近半年后，C超市的客流逐渐回流，客单价（购买力）也有了大幅的提升。

　　一个没有足够资金优势、成本优势、规模优势、管理优势、经营优势的本土三四线城市的区域性零售企业，未来如何与新进入该市的“零售巨无霸们”正面竞争？比价格、比服务、比商品、比经营吗？本土零售业原固有的、旧的经营体制与模式的“瓶颈”如何突破？笔者相信，未来，只有那些善于找准自已定位的本土区域企业，才可能在激烈的竟争中脱颖而出。