目前，中国是世界上第一大手机市场、国内旅游市场、宽带市场；第二大黄金饰品市场、汽车市场；第三大奢侈品市场、医疗市场。消费将进入快速增长期，我们正在向消费型国家过渡，其中的消费市场蕴藏无限商机，百货业拥有巨大的机会。但同时，百货业也更应该重视练习内功，提升经营效率及核心竞争力，让百货业在2010年以及以后的日子里，经常“百”变，给消费者以诱“货”。

百货经营模式转型成热门话题　　

　　中国百货业在最近十几年的高速发展中，受日本、港台百货的影响最深；在经营模式上已渐次由联营占据主导，失去传统的自营能力。现代百货人不仅仅是在穿戴类、季节性强、流行变化快的百货商品上的自营能力退化，而且在自营超市、自营非季节敏感类商品上已彻底失去经营能力。　　

　　联营之所以成为现代百货特色，是因为这样，百货企业主可以在快速变化成长的市场面前，通过与供应商合作，化解经营风险、共同享受较高收益。不过，这一成熟的经营模式已经越来越受诟病，并引发了一场商企、学界、媒体的探讨。　　

　　这场热议虽然没有什么结论，但确实给百货业者在经营模式的调整上以很好的建议和警示，并提醒百货的管理者要重视人才建设、自营能力的培养等。　　

　　与此同时，我们也惊奇地发现，一些自营百货的坚守者，像黄骅的信誉楼、邢台家乐园，它们在三四线城市中成功地经营着平价百货，自营、平价、信誉是其特色，它们创造出了比流行百货更高的利润坪效。与超市不同，这两家公司并没有使用集中采购模式，而是由柜组长为中心，组成一个个的利润和考核单元，柜组长自我管理进销存，公司负责资金管理、财务监控、价格监控、库存监控等管理、服务职能，从而极大地发挥了柜组单元的创造性。在百货的品牌定位上，这两家公司选择的是三四线品牌或无品牌的商品，再通过公司的品牌、服务将平价商品品牌化，这是它们成功的关键点。

品牌折扣店的发展　　

　　2003年，燕莎的万文英总经理第一次将奥特莱斯这一业态引入中国，今天北京东南四环边的燕莎奥特莱斯已扩为ABC三座，发展成了10万平米面积、以品牌折扣店为主体的大型购物中心，日营业额近千万元。名牌加折扣是奥特莱斯的内涵，奥特莱斯目前主要分布在一线城市，随着国内高端品牌的不断进入，高端品牌消费力的不断上升，众多的消费者进入奥特莱斯淘宝，体会品位、体验潮流。　　

　　作为百货中的一个分支和互补，奥特莱斯的发展整体来看还很缓慢，有专家分析这源于两方面：一是可引入国内的国际知名品牌有上千种，但大部分不为国人所未知、未被开发商带入中国；二是本土品牌缺乏支持，中国品牌在国际化或知名度、美誉度方面还有一段很长的路要走。　　

　　什么时候中国名品能进入奥特莱斯，什么时候奥特莱斯就能走进三四线城市。奥特莱斯的发展状况正好映射了当前国内百货尚在发展中期的状态：国内自己的品牌缺乏支撑，没有自己的研发设计能力、没有强大的营销能力。在社会分工如此效率低下的形势下，可以理解百货为什么难以靠一己之力去打造自己的PB、PD!　　

　　纵观2009年的变化：一是品牌折扣店开始走向二三线城市，例如太平洋奥特莱斯；二是名品折扣店在一线城市有足够的增长潜力，比如北京上品折扣已发展到六家实体店、一家网上商城，在北京城的消费者中积足了人气、有着很好的销售业绩。上品折扣总经理李炎在媒体访谈中总结了四点经验：“店面简洁，厂商零成本进店，紧跟潮流趋势，讲品位也讲实惠。

推动零供关系变革

　　如果大家还在怀疑百货都大而散、没有标准化、无法快速复制，那么万千百货的横空出世（王健林让来自苏宁电器而非百货出身的丁遥来操盘万千百货）就是要打破这个连锁魔咒。

　　2007年成立的万千百货，在当年开了1家门店，2008年开了3家，2009年新开7家，今年计划再辟16家，在未来的2~3年里，万千百货将保持每年10~20家的开店速度，到2012年，形成60家以上的百货商场连锁网络，计划年突破150亿元的营业额；到2015年，形成门店数量不少于150家、营业面积超过300万平方米、年销售收入过400亿元的规模。这是万千百货为自己制订的连锁百货扩张计划表。有人质疑这样的扩张计划是否太快？可丁遥回答：“开80码的车不算快，那就开120码，而且关键要看谁来开！”　　

　　万千百货从成立到现在只有短短不到四年时间，成功失败不是此刻要讨论的话题，但它的每一项行动、每一项变革都将可能深深影响未来的中国百货业！常规路径不可能支持万千的年开店目标，只有创新才能支持它在“120码”急行中的平稳。　　

　　让我们来关注它的变革。除了在人才培养模式、管理标准化（在丁遥的眼中，标准化与个性化没有矛盾。标准化让工作更有序，更有纪律；但不约束个性，比如营销的个性、顾客消费习惯的把握，在地区差异和商场定位基础上实现品牌组合的个性等），万千对中国百货业最大的影响首先是供应链体系的变革！　　

　　百货行业的地区代理制根深蒂固，基于中国地域的辽阔、气候和消费习惯的差异，从过去到未来一段时间，这种体系将一直存在，这种体系决定了百货目前的联营经营模式，也决定了百货目前的生存状态。它曾帮助百货业发展壮大、帮助地区或城市的强者恒强，但它同时也制约着百货企业在全国的连锁发展。王府井百货在其全国中心城市的布局开拓中，每进入一座新的城市，招商时受到本地百货企业的排挤，都会令城市店的新店总们头痛不已！　　

　　百货连锁能否成功的重要环节，在于供应商的品牌以及积累的资源，而万千百货正在改变这个游戏规则。迄今为止，万千已和150余家品牌签订战略合作协议，如欧珀莱、伊丽莎白雅顿等。丁遥提出“三百计划”来推进品牌标准化管理：一个基本规模的商场大约需300个左右的品牌，万千将确定100家战略合作品牌、100家准紧密合作品牌、100家地方性合作品牌，商场的个性化将通过超过三分之一的个性化品牌来达成，而非100%的全标准品牌。　　

　　万千百货敢于这样做，其一：供应链潜在的自身革新动能，与品牌商的收权直营想法契合。当前日益发达的物流体系、信息技术和专业人才，使品牌厂家直营或超级供应商的中央集权成为可能；其二：现有的百货行业集中度很低、竞争只局限于地区。

百货购物中心化　　

　　2008年受制于宏观经济环境，购物中心受到很大压制，但购物中心吃喝玩乐一站式消费的模式，已使之成为都市消费的新宠 ，2009下半年始，大量购物中心计划开业。　　

　　被地产商造MALL的热潮吸引，零售商开始加入这一队伍。百货商家有着成熟的经营管理经验，熟悉品牌和顾客，在招商模式和营销模式上与购物中心类同。因此，零售商们或者营建新的购物中心，或者将一些有条件的大型百货扩建成大型购物中心。　　

　　例如：北京SOGO在2006年扩北馆后，面积由8万平米增加到13万平米；武商集团正在兴建的武商摩尔城，将以国际广场为基础，面积将接近30万平米，成为华中地区最大的高端购物中心；杭州的杭州大厦连续六年是全国的单店销售、利润、纳税冠军，在扩馆后将由商厦变身为商“城”，2009年9月25日一期扩建后面积增为18万平米，最终规划扩建为60万平米的“国际商贸旅游综合体”。　　

　　百货的购物中心化是百货向前发展的一种表现形势，但体量增大后，百货人通常依然会有做百货的惯性思维。先将购物中心当成大百货来做，然后发现不知怎么招商、不知专柜设于何处等等。以水果来形容百货和购物中心的差别的话，百货是一个苹果，而购物中心是一盘沙拉。所以百货人在做购物中心时，在宏观规划上得脱去百货的思维，从消费生态圈的角度重新审视旧有百货的位置、定位以及整体购物中心的业态组合。　　

　　百货的购物中心化是一个趋势，但对一家百货店来说，如何才能运作一个体量无法用楼层、部门来规划的购物中心？目前还没有看到成功的样板和通往成功的最短路径，大家仍在摸索！　　

　　为什么会从百货中剥离出一个购物中心来？实际是由于竞争带来了分工需要。一个产业链越发达，在这个产业链上分工就越来越细。如果将整个商业做成产业链，当某天我们看到整为基础，面积将接近30万平米，成为华中地区最大的高端购物中心；杭州的杭州大厦连续六年是全国的单店销售、利润、纳税冠军，在扩馆后将由商厦变身为商“城”，2009年9月25日一期扩建后面积增为18万平米，最终规划扩建为60万平米的“国际商贸旅游综合体”。　　

　　百货的购物中心化是百货向前发展的一种表现形势，但体量增大后，百货人通常依然会有做百货的惯性思维。先将购物中心当成大百货来做，然后发现不知怎么招商、不知专柜设于何处等等。以水果来形容百货和购物中心的差别的话，百货是一个苹果，而购物中心是一盘沙拉。所以百货人在做购物中心时，在宏观规划上得脱去百货的思维，从消费生态圈的角度重新审视旧有百货的位置、定位以及整体购物中心的业态组合。　　

　　百货的购物中心化是一个趋势，但对一家百货店来说，如何才能运作一个体量无法用楼层、部门来规划的购物中心？目前还没有看到成功的样板和通往成功的最短路径，大家仍在摸索！　　

　　为什么会从百货中剥离出一个购物中心来？实际是由于竞争带来了分工需要。一个产业链越发达，在这个产业链上分工就越来越细。如果将整个商业做成产业链，当某天我们看到整个中国出现了专业的购物中心运营商的时候，这个产业就达到了最高的层面。

平价快时尚改变游戏规则　　

　　H&M公布的2009财年业绩报告：全年实现销售额1000亿元人民币，销售额同比增长4%，毛利率为61.6%，与2008年基本持平。然而2009财年，H&M中国市场销售额为15亿元左右，同比增长83%，门店数由2008年的13家增长到27家。　　

　　快时尚（Fast Fashion）已经成为了时尚界一种新生业态。例如：西班牙的服装市场已经被快时尚企业占领了18％，英国和法国也分别达到了13.5％和8％。ZARA、UNIQLO、H&M、MANGO这些快时尚品牌正纷至踏来，占据国内大城市黄金宝地。目前ZARA在中国大陆门店数为29家；2002年进入中国的UNIQLO门店数最多，达到54家，H&M共27家。　　

　　“快时尚”的四点核心：新（ne w ne s s）、流行（ontrend）、稀缺（scarcity）和低价（great price）——符合全世界消费者的期望。这些泊来的品牌就是以时尚的款式，优良的品质，快节奏的产品更新，平价加前卫（很多设计出自名人之手），赢得了大众的喜爱。其物流配送、成本控制、库存周转等管理环节要远远强于以往大众流行品牌，先进的运营体系使它们的商品价格极具竞争力。　　

　　ARA、UNIQLO、H&M、MANGO快时尚品牌对中国的影响：　　

　　1.对服装行业畸高价格的冲击。消费者可以用更低的价格进行消费，享受更高品质、更多流行。这些品牌挤压了国内服装的价格泡沫，国内商场里面销售的服装，吊牌价最少是成本价乘以8倍，一般达到10倍，高价位的甚至到16倍，而这些国际连锁服装零售品牌的吊牌价只是生产成本的2~4倍。　　

　　2.时尚品牌的大浪淘沙。例如：Jack•Jones、Only、VeroModa等品牌开始受到冷落，销售人气逐渐下降，被其取代已经是不争的事实，时尚品牌格局必将有新的变化。　　

　　3.对百货商场的挑战。这些品牌全部直营，有独立的分销体系，不依赖于百货商场生存，有强大的消费群体支持，因此百货商场在这些大牌面前没有太多议价底牌，议价由品牌主导。品牌商理性合理的利润追求势必压缩百货的赢利空间！　　

　　4.对国内相关快时尚行业的示范效应。国际企业成熟的设计水平和供应链管理经验势必会带动国内品牌的成长，从而在中国百货业的整体供应链上打下未来的变革伏笔。未来的市场，将只优待具有很强原创设计能力和零售渠道掌控能力的服装零售品牌。美特斯邦威、海澜之家等国内品牌做得风生水起，最近风靡网络的VANCL凡客诚品也是一个“快时尚”的典范，除了裙子、衬衫、POLO衫、家居产品、休闲鞋外，凡客诚品还推出了一小部分童装，从产品范围上向 ZARA、H&M、等国外高街品牌看齐。盯住“快时尚”这个目标后，凡客诚品还在设计上有所创新，从韩国找来曾在 FILA、CONVERSE、KAPPA等国际品牌担任过核心设计师职务的知名设计师作为首席，设计团队里的另外两名成员同样是有着10年左右工作经验的国外设计师。

NOVO不只是概念

　　NOVO是中国香港TOPPY集团旗下潮流百货品牌，Toppy国际集团经营成衣制造，为亚洲最大成衣制造公司之一。NOVO全新概念的生活空间，迎合年轻、时尚和独立的新一代的时尚品位。如今集团在北美洲、欧洲、香港、台湾、新加坡、泰国、中国及澳门各地均设专卖店及百货公司专柜。Toppy集团旗下的品牌不仅被香港人熟知，过去十年，它们更在世界各大时装市场上享誉盛名。集团旗下品牌中：MISSSixty、ENERGIE、REPLAY、LESPORTSAC、EVISU、KILLAH、SIXTY、MURPHY&NYE、Episode（Episode Studio，Episode0n Essentials），Jessica，Colourl8，Weekend Workshop及Oxygen等都为世界知名服装，销售遍布欧洲、美洲、亚洲等。　　

　　NOVO在内地已开出最少18家门店，2007年4月，NOVO在成都“第一城”开业并迅速站稳了脚跟，营业收入几乎每年翻一番。2009年仅2000平方米左右的卖场，年营业收入就达到了7000多万元！它在经营方式上与ZARA等不同，实行多品牌自营，店铺类型有：NOVO自营独立店；NOVO自营店中店；NOVO自营品牌专门店三种。在NOVO潮流靓品的背后，闪亮着NOVO专业的买手（又称品牌经理）。由于NOVO全部是自营商品，店里出售什么商品成了关键，而这些职业买手第一时间关注着国际流行，从挑货到买入，他们都站在时尚的最前沿。　　

　　2010年NOVO高调进入重庆解放碑，七层楼的店面积达到4万平米，开业后将成为NOVO的西南旗舰店，60~100个潮牌将首次进入重庆。　　

　　NOVO代表着百货主题化的一个趋势，它小起来可以是一个独立的专卖店，或购物中心内的店中店，大起来可以独立领导一个商圈。NOVO灵活的身段、潮流的气息，自营的经营模式使关心百货如何发展的人士终于能看到方向，同样它对百货同行也是一种压力。