相信大家都有同感，零售业奇缺管理人才，特别是店长。
   
　　回到厦门，一年来有幸结识了一些“体制外”的超市业者，也和一些老板们有了很多交流。他们在表达了对我专业的“崇敬”后，无一例外地表达了对自己营运团队的不满（奇怪的是，就没人表达对采购团队的不满？），想请我帮他们介绍（挖）店长，或者请我给他们的店长上课，帮他们培训店长。

　　我做过不少企业内训和公开课，对店长们来说，课堂培训的效果并不好。他们觉得课堂上的内容都对、很好、很专业，很兴奋；一回到家，很多东西想得到做不到，或者即使做到了，因为没有跟踪和反馈，也不知道做得对不对。于是，过了一段时间，就放弃了。于是，又重新接受新培训，又最终放弃。又回到了起点！
多年的零售实践和研究告诉我：

　　1. 店长不是挖来的

　　店长只有自己培养，文化的融合度、忠诚度才有保障。否则今天你能从别的企业挖来店长，难保明天别人不会从你的企业里挖走店长。价高者得！所以别总想着找猎头去“挖”店长，更重要的是立足于本企业的文化、管理系统和实际情况，培养自己的店长。

　　2. 店长的课堂就是他们的岗位
　　
　　要培养合格的专业的店长，简单的课堂教学是远远不够的，最好实施导师制培养体系，由专业导师进行传帮带。

　　店长除了接受课堂的管理技能培训外，还可每日就日常工作中出现的问题、难题和困惑，接受导师的现场或者远程答疑和指导；导师可根据店长的成长过程，每周安排一次专项实践作业，并进行专业点评，帮助店长提高实践技能；店长每月至少应该接受一次课堂培训，通过讨论和案例分享，以自我的实际案例来比照分析，在争论中获得分析、解决问题的方法；店长每年必须接受一次专业考评，帮助店长巩固和回顾掌握各项实用管理技巧，养成良好的工作习惯。

　　3. 店长应该有规范、标准、等级和相应回报

　　很多企业经常请我去帮忙面试店长，然后问我，“店长该给多少待遇？”也有很多店长请我帮忙介绍“可栖之木”，然后问我，“我该有何种待遇？”我通常无语以对。

　　因此，我认为应该建立一套标准、规范的店长考评体系，定期对店长们实行分级评定，定期考核、升降级，并提供企业的承诺背书和店长诚信保障。

　　让店长们不用跳来跳去，让老板们不用挖来挖去；让店长们的身价有据可依，可以量化；让老板们，获得“性价比”合理的店长；让店长们获得“物有所值”的工作平台。也就是说，老板想付出什么样的代价，那就能得到相应管理水平的店长；店长呢，你也不是想要多少待遇就是多少，而要凭你的真本事去获得认可。

　　当然了，这样的评估机构，最好是公益、公正、公平、不收费的。

　　零售管理十二讲（提纲）

　　专栏主持：陈静阳 胡春才 徐鸣

　　一、 门店十看

　　对于店长来说，首先得学会看门店。看自己的门店，看竞争对手的门店，看行业标杆的门店。但是，想看什么？为什么看？怎么看？即如何看现场，如何从现场的现象和细节，看出自己想要的东西？

　　二、 开源节流

　　开源是需要投入的，节流是需要付出的。店长们应该学会算一算，增加的投入与相应的产出是否能成正比？促销资源投入后的利润损失是否与获得销售提升后的利润增加相匹配？节约成本带来的销售和利润的损失是否合理？

　　三、 良好的职业习惯

　　能力由浅入深有三个层次，浅层是知识，中间层是技能，顶层的核心是思维和态度，而这就是培养一个人职业习惯的价值。知识是一时的，技能也是短期的，只有好习惯才能伴随一生。

　　四、 商品结构管理

　　零售经营的核心是商品。但是卖多少、卖什么和怎么卖？

　　卖多少是个数字概念。“一次性购足”并不代表着多而广，而应是针对不同需求，提供不同的购物满足度。卖什么？这是个组合问题。商品是有生命和周期的，是该择优汰劣的。商品不是孤立的，是有“朋友圈”，相互关联和互补的。怎么卖的命题包含两层意思，一是用什么价格卖；二是如何促销。

　　五、 库存控制与有效续订

　　库存是有成本的，即使是代销、联营的商品。库存也是可以赚钱的，“库存管理”对店长来说，是仅次于“销售管理”的第二大管理理念。

　　续订是不能拍脑袋的，必须用数据说话。缺品通常会给门店带来高达12%的销售损失，如果我们能够实现有效续订，解决缺货问题，特别是畅销商品的缺货，销售的提升轻而易举；同理，滞销品对于门店资源的消耗，也会增加门店的经营成本，只有合理控制滞销品，实现商品的吐旧纳新与快速周转，门店的竞争力和盈利能力才有保障。

　　六、 基本管理技巧

　　作为店长而言，基本的管理技巧有管人和管事两项。只有管人与管事并举，门店才能长盛不衰！

　　管人的技巧包括：

　　管理自我 — 人际关系处理、信息沟通、工作跟进；

　　管理他人 — 员工激励、员工辅导、冲突处理；

　　管理团队 — 创建一个彼此尊重的工作环境，在不同的团队发展过程中建立成功团队，形成独特管理风格。

　　管事的技巧包括：制度流程的制定、执行，项目管理，合理利用内外部资源等。

　　七、 价格管理

　　门店的价格形象，是门店能否有效吸引客流的关键；而门店的价格体系又是门店利润的基本来源，如何平衡好两者之间的关系？

　　商品是敏感而有价格弹性的，还遵循着边际效用递减规律，如何调价呢？不同商品在价格体系中扮演着不同角色的，有负责攻击的，有负责防御的，有做奠基石的，有做衬托的，有赚吆喝的，有赚利润的。如何分配角色和定价呢？

　　八、 促销效率提升

　　我们的促销动机、目的是什么？我们每一次的促销都有效吗？我们的促销商品带来了哪些顾客？这些顾客是我们所期望的吗？购买了我们的促销商品的顾客还买了哪些商品？我们的促销商品是否带动本品类或其他品类的销售？

　　如何进行促销的有效监控？门店促销商品的订货、陈列该如何做才比较有效？促销结果该怎样分析？衡量促销效率的标准、评价体系是什么？

　　九、 经营分析

　　讲解结构化分析法和金字塔原理表述法，训练店长如何把握分析问题的逻辑，用数据说话、分析问题和表达。

　　十、 非财务人员的财务培训

　　我们不要求店长会作财务报表，但他们必须看懂财务报表。通过对财务数据的解读，强化经营全局观，强化结构性销售意识，强化成本控制意识，强化现金流意识。

　　十一、 全面预算管理

　　利用平衡计分卡的理念，把门店的经营预算指标，科学地分解到每月、每周、每天，分解到每个品类、小类、甚至每个单品，使得每天每人都有目标、压力，同时也有动力。

　　十二、 激励与绩效管理

　　很多企业、门店为绩效发愁，设计了很多激励指标，但就是不起作用，任务没完成，员工没有积极性，原因在哪？

　　作者简介
 
　　陈静阳，华润万家苏州公司前总经理，现操作多种项目，如电视购物网站、行业培训、社会公益等。
 
　　胡春才，复旦大学硕士，联华快客便利上海分公司前副总，现为知名咨询师，为中国移动、可口可乐等客户提供服务。
 
　　徐鸣，华润万家华东区前采购总监，现为行业资深培训师，主攻生鲜。