步步高公司家电营运部部长 陈明久

　　　　　
　　　　　
　
　　　　　

　　　　　　


　　2009年8月1日，步步高内部事业部架构做出重大调整，将原隶属于超市事业部旗下的家电品类，提升为单独的家电事业部，启用独立的采购、物流、挂账、门店经营系统。步步高家电业态的发展由此迈入一个全新阶段。　　

　　陈明久，步步高商业连锁股份有限公司家电事业部营运部部长，加入步步高仅一年，但凭借其以往在全国性家电连锁企业五年的职业经历，他对步步高未来的发展及自己的新工作充满了信心。

易于快速复制的新模式

以往的步步高家电经营模式，不再能适应步步高大卖场门店数量及家电专业店门店数量的快速递增，因此必须寻找到一种能快速复制的模式。　　

　　2009年8月1日是步步高家电的转折点，之前我们的家电是超市业态下的一个品类，此后则独立成为一个零售部门，这对于我们步步高家电业态的发展来说是一个很大的提升。　　

　　步步高家电新的操作模式主要分成两块：一是专业店，二是超市收银线以内的大卖场家电。专业店又分两种，一幢楼里全部卖家电的独立专业店和紧挨超市但收银系统独立于超市收银线以外的“家电经营专区”专业店。虽说此前也有经营超市收银线以内的大卖场家电，但新的模式比以往更易于快速复制。从商品陈列、库存维护、价格定位、收银系统，到人员编制、人员培训，门店组织架构等各个方面，专业店都按照国内优秀家电连锁企业的模式进行设置。目前，独立专业店已有2家，其中在湘潭有一家旗舰店，经营面积1.08万平米；超市“家电经营专区”的专业店已有11家，目前最大面积的一家是长沙红星店。　　

　　在专业店里，所有的展台不再由家电生产厂家制作，而是由我们去找广告公司统一设计、制作展台，这将从视觉上完全改变顾客对家电卖场的固有印象。其次，家电商品的出样打破以往按照商品品牌出样的模式，而是根据商品的品类、尺寸、功能来出样，并将采取关联出样的方式，比如在陈列洗衣机的地方相应地陈列晾衣架、洗衣粉等关联商品。这样的出样，能极大地改善家电专业店的陈列规模，假如是2000平米的面积，我们能陈列出别的家电专业店5000平米的单品数，这大大地提高了我们的坪效。再者，家电商品的促销员全部由步步高自己的人员担当，不再如以往那样由家电生产厂家派促销员，家电的收银系统也独立于超市收银，单独挂账。　　

　　大卖场家电在陈列上也将全部由步步高自己采用统一、标准的货架，并且与专业店一样，商品出样也将按照单品的规格、尺寸、功能，促销员亦全部由步步高自己的人员担任。　　

　　之所以这样改革，是因为以前的家电经营模式，不再能适应步步高大卖场门店数量及家电专业店门店数量的快速递增。以往，展台由家电生产厂家制作，商品按照品牌陈列，促销员由家电生产厂家派遣，这样的模式，无论在家电商品的采购还是运营上，复制的速度都非常慢。但是按照步步高目前的发展速度，大卖场每月要开3家以上，独立家电专业店每月也要开1~2家，因此在家电经营上，必须要寻找到一种能快速复制的模式。　　

　　现在新的模式下，采购不再由各个门店自己和供应商谈判，而由总部直接和供应商谈判。这对减轻门店的采购压力、整合步步高家电业态资源以及提升家电单品管理质量，都有很大的帮助。　　在物流上，也不再像以往那样一个门店一个仓库，而是以地区为单位，一个地区设置一个总仓库。再根据卖场的大小，将卖场分为大、中、小三类，对三类卖场分别采用不同的家电商品配置。这使我们家电库存的周转效率有了很大的提升。　　

　　在财务上，以往是由各个门店分别对供应商进行挂账，最后再汇总到总部，这容易导致货款周期较长，且账目也不易清晰。现在则是由公司总部直接和供应商对接，大大减少了中间环节，账目相对来说也清晰很多。　　

　　就大卖场家电来说，目前家电的销售额在整个超市销售额中的占比已经有了很大提升，今后我们所有的大卖场里都要进驻大家电。随着步步高大卖场门店数量的快速递增，以及家电生产厂家对我们这种销售模式的逐渐适应，我们的潜力还会更大。　　

　　根据预测，我们今年的家电销售业绩，仅就湖南省内而言，将会在8到8.5亿元之间，明年能保证50%以上的增长，估计在12～14亿元左右。

最大的问题是人的问题

以往每个品牌家电厂家都会派驻自己的促销员，这些促销员对自己品牌的商品非常熟悉。现在促销员统一由步步高的人员担当，这意味着一个促销员同时要管理多个品牌的商品。　　

　　去年8至10月份，由于新系统刚刚上线，在人员与系统对接方面我们遇到了不少问题。虽然在系统上线之前，已经做了三个多月的细致准备，但新系统上线后，在流程、人员培训、供应商培训上，大家还是需要一个适应过程。　　

　　目前在专业店里，我们已经在尝试自营，自营的最大问题就是人员培训，包括对销售技巧的培训和对家电专业知识的培训。在以往的模式下，每个品牌家电厂家都会派驻自己的促销员来门店做促销，这些厂家的促销员，对自己品牌的商品都是非常熟悉的。但是自营以后，促销员统一由步步高的人员担当，这意味着一个促销员要同时管理多个品牌，甚至对专业店里所有的家电品牌，都应该有大致的了解，这就对我们的人员培训提出了很大的挑战。现在我们在培训上有两个主要的侧重点：一是如何让促销员尽可能地接触和了解更多的家电品牌；二是如何让他们对自己负责的这个家电品类，了解得更精细。　　

　　我们除了强化与人力资源部门的沟通和协调，加大人才储备，还花一年多时间自编了一本培训资料《营运手册》，里面详细介绍了新系统下步步高家电业态的组织架构、商品线、价格体系、门店运营方式等各项内容，以及我们每一个岗位的相应职责。所有内容都是借鉴了步步高家电各级主管的实战经验来编写的，只要具备一定文化知识，且能认真地去读这本《营运手册》的员工，不管原先有没有家电运营的基础，都能很清晰地了解我们新系统的相关内容。　　

　　除了人的问题，当前还有商品配置的问题。我们要求供应商根据大、中、小三种不同的卖场来配置家电商品，这对目前湖南的供应商们来说还不是很适应。此外，我们的采购人员对新系统下家电商品的包销、订制、买断等环节，也操作得不是很熟练。这都是我们今后要持续改进和加强的地方。对企业及自己充满信心“原来工作的那家企业相对来说已经比较成熟，而步步高家电还在不断地成熟中，我觉得我能用我已掌握的专业知识及工作经验，给步步高带来更大的发展。”　　

　　我加入步步高的时间不长，才一年多，之前在一家全国性家电连锁企业里工作，离开的时候是那家企业的湖南湘潭分公司采购负责人。　　

　　我觉得自己比较幸运，因为在我刚来的时候，我接受到了步步高企业以往的经营文化，而去年10月步步高引进外籍专家团队后，我又体验到了步步高管理理念的变革与创新。　　

　　步步高是一家很强势的本土企业，在这个团队里，我有了更多的发展空间，因此也变得更富有激情和喜欢挑战，我很珍惜这些机会。原来的企业相对来说已经比较成熟，而步步高家电还在不断地成熟中，我也觉得我能用我已掌握的专业知识及工作经验，给步步高带来更大的发展，从而也更大程度地实现我的一些个人价值。通过在步步高一年多时间的工作，我觉得我的选择是正确的。　　

　　就步步高家电目前的发展态势来说，它还有很长的路可以走，还有极大的发展空间。就我的职业规划来说，未来五年内肯定还在步步高。