在商品同质化的后工业时代，笔者认为营销企划精细化是竞争激烈的市场角逐之中的重要手段之一。

　　10余年跨越式发展，当下中国零售业渐入“大繁荣”佳境。宏观经济持续增长、消费升级和政策促进都大大加快商业零售业的发展，同时零售业态也呈现出综合超市、流行百货、专业连锁、品牌代理、便利店等多元化胶着的竞争格局。世界经济发展的历史经验表明，人均GDP实现3000美元是商业零售进入黄金周期的标志，与之并行的是居民人均可支配收入的提升、高速城市化进程的持续、人口红利等消费结构的变化。　　

　　面对又一个10年，显然国内多数零售企业决策层并不乐观，与跨国零售企业相比，我们的单店盈利能力、商品销售利润、信息系统和商流费用都与之有较大差距。那么，到底该靠什么来弥补这些“短板”呢？在商品同质化的后工业时代，笔者认为精细营销企划是竞争激烈的市场角逐之中的重要手段之一。近年来，零售行业的竞争中也不乏一些本土企业从粗放型的经营模式中走出来，探索新的发展之道。　　

　　本文希望通过对于营销企划精细化管理理论概念和框架的讨论，使大家对营销企划概念有更深入的了解，从而在营销管理层面导入精细营销的概念，强化品牌意识，提高企业竞争力，推动行业品牌管理水平的提升。

智慧型企划新定位　　

　　企划在字面意义上理解是“企业策划”的缩写。作为一种提供品牌管理的智慧服务，企划被越来越多的企业和机构重视接受，但由于行业性质的不同，企划在不同的领域被赋予的概念不尽相同，可能是奇思妙想的广告行为，又可能是解救公司危难的公关活动，或者是引起舆论轰动的新闻事件等。面对纷繁复杂的市场环境，成功的企划运作有助于企业对经营活动进行有效地管理。　　

　　然而，在零售业态中，至今仍未有一个完整、权威的企划系统定义，多数零售企业将企划定位于广告的机能，工作内容局限于促销策划、广告投放、商场美陈、会员行销等初级阶段，其主要特征是围绕于商品的销售周转进行。但随着市场领域的扩展，零售业同其他业态一样逐步进入商品高度同质化、消费者特性多样化的时代，越来越多的零售企业意识到，粗放的价格竞争、服务竞争势必将在“品牌化”时代中遭到淘汰。因此，一些规模较大的零售企业开始将企划内容提升至“品牌战略管理与运营”的层面，全面负责企业发展中品牌营造、维护、宣传和推广等相关事宜。　　

　　笔者认为，“零售企划”应当进行一种概念的创新，并给予品牌化的系统划分，根据目标功能作用划分工作机能，并由此产生对应的工作规范，进行精细化企划管理。　　

　　我国大型零售企业在近年来的大规模扩张和整合过程中，一直隐藏着的竞争无序、粗放管理、营销手段单一等问题日渐暴露。在这种形势下，如何不断创造市场竞争的新优势？营销企划作为企业实现盈利的重要辅助环节，被众多企业经营者当做制胜的法宝，然而传统粗放式推广方法已不能满足精细化市场的营销需求，投入产出比也在不断下降，因而市场亟待出现一种更为快捷高效的企划管理方式。　　

　　思考1：门店多了，企划部门该独立化还是系统化？　　

　　思考2：什么人更懂企划？　　

　　思考3：企划烧的钱看得见吗？　　

　　思考4：企划只能做这些事吗？　　

　　思考5：企划可以创造第三方利润吗？　　

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如何设计基于精细化管控的高效企划部规范化模块　　

　　达尔文曾云：不是最强壮的也不是最有智慧的，而是最能适应变化的才能够生存。绝大多数区域零售企业的规模已经逐渐跨入到新的发展阶段，行业整合加速，企业已经明显出现规模化和集团化发展趋势，集团管控的模式已经逐步被精细化管控的管理模式所替代。　　

　　1.企划系统的组织架构建立。　　

　　精细化管理必须从企业战略精准定位、品牌目标精细疏理开始，进而到企划的工作决策种类细分；然后，还需要调整组织架构，合理设置岗位，才能进行企业运行流程优化、规范岗位工作标准化以及绩效考核体系的重新建立与薪酬调整。　　

　　构建一个符合企业竞争地位、战略目标的科学化的组织架构是首要关键。图例为笔者设计的某区域龙头零售企业企划组织架构图，其主要特点为：　　

　　1）采用直线职能制组织结构，实行总部主管统一指挥与指导相结合的组织结构形式，并设置相应的职能岗位；　　

　　2）执行“门店—区域—总部”的工作管理系统，强化总部与区域的功能，基本工作流程执行双线矩阵管理：

　　2.建立专业化的企划岗位职责体系。　　

　　笔者不止一次发现诸多企业在企划组织架构、岗位职责方面非常混乱，导致企业管理无序、扯皮、内耗，老板头痛、经理人员烦恼、员工抱怨，效率低下。其中根源性问题便在于怎样搭建适应企业发展的组织架构，清晰界定各部门的职责，再把各部门的职责细分到各个岗位。　　

　　企划的《岗位指导书》不同于其他有规可循的工作岗位的指导书，但依然需要结合主要业务流程，专业化、具体地描述岗位的工作权责，紧密结合细化的权责，提炼出合理的、量化的考核指标。把岗位绩效指标作为“岗位指导书”的重要组成部分，解决“如何评价”专业化企划的问题，即明确员工绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长。　　

　　对不能量化的指标，则应设计具有个性化的态度及能力指标。如对活动策划岗位而言，风险最大的环节是活动效果，所以对负责活动执行所属岗位的职责考核，重点是市场活动费用控制率、活动期间同比销售增长等及企划活动效果传播。　　

　　3. 贯穿全局的运营管理主线。　　

　　随着营销活动的周期性规律变化，企业需要通过建立一条以“年度计划—季度计划—月份绩效考核体系”为主线的企划目标管理体系，将中长期目标层层分解，直至可以进行量化考核的绩效指标。通过周、月度、季度、半年度和年度的系列检查反馈和总结，使公司各个层面的企划决策者、执行者都能及时掌握与自己相关的信息，并提前对下一步的工作做出调整和安排，从而将由上至下的战略制定与实施过程和由下至上的经营反馈过程很好地结合在一起。

　　具体操作方法中强调两条原则：一是最大限度保证考评的客观、公正、全面；二是要强调参与、互动、双赢，重在绩效改进、能力提高。

　　4. 精细化企划管控与流程。　　

　　连锁企业主要依托快速复制“内部标杆样板公司”的运营模式进行发展，这种快速复制的能力，在企划领域只靠单纯的知识管理是难以达到业界领先水准的，因此流程是精细化管控模式下的核心支撑。　　

　　那么，企业应该怎样设计与企业精细化管控模式下相适应的企划业务流程呢？企业应该在设计流程前考虑一些如何实现组织企业总纲落地的重要内容，包括：拟订管理标准并推行与贯彻，管理集权与授权的平衡以及项目知识经验如何快速传播。　　

　　就具体的流程设计过程而言，可以依据笔者总结的适用于企划流程管理设计的方法进行（参见下图）。

　　该方法总共有7个环节，每个环节的要点如下：　　

　　1）评估标准及结果：即执行该流程组织所希望实现的目标和成果，并制定考核流程是否达到目标进行度量的衡量标准。　　

　　2）流程运营负责人：对该流程的执行、监督的责任人，辅以其他协调部门及责任人。　　

　　3）流程图：符合流程运营的每个流程节点的前后关系及处理人责任。　　

　　4）输入管理工具：根据结果要求与测量标准，需要考虑在什么条件使用什么管理工具。　　

　　5）关键点：影响流程目标的关键点或控制点，需要从流程的效率及质量上进行考虑和选择，并对关键节点的执行要制定严格的规范和标准。　　

　　6）文件表单：流程过程中产生的核心文件、过程文件及支持文件。核心文件如《xxx审批表》、支持文件如《xxx作业指导书》等。　　

　　7）培训课件：对于该流程进行概要式表述，使得不同层次的人有较清晰的完整认识。　　

　　5.精细化企划管理模板范例。　　

笔者认为，企划规范化管理制度的建立是基于精细化管理为基础的科学、合理、适当的管理理论。该规范化制度将企划项目根据工作周期、工作内容、工作性质等分成13个模块。具体如下述表格。

企划规范化管理制度13个模块　　

建立企划规范化制度的注意点:　　

　　1)精细化企划管理，务必要求做到流程方法全面化，也就是说企业的每个企划动作都有一个规范，都有一个流程，要有计划、审批、执行、回馈等等。控制好这个过程就能杜绝漏洞。　　

　　2）企业在长期的经营活动中，品牌运作需要具有本企业的价值观念、团队意识、工作作风等企业文化特征，而企划精细化管理规范不仅需要切合企业自身的企业文化，更须通过各种途径加以强化，使之深入人心。　　

　　3）充分利用连锁经营产生的规模效应，增强企业的竞争能力，将生产、流通和顾客消费与服务等过程作为一个整体来计划、控制、协调，实现整个供给链的系统优化，从而使企业利益最大化。　　

　　4）精细化企划管理和扁平化趋势产生的背景一样，都是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指营销决策者把一些治理权和决策权与下级共享，从而更好满足地消费者的需求，提高工作效率。　　

　　5）注重对员工的培训和再提高，积极建立全面的企划培训制度。培训不仅面向本系统人员，也要面向高层、中层、乃至基层人员。另外，也要从观念上着手，树立基础的企划共识。