物流篇

　　中国电子商务物流市场非常奇怪，一方面是各大快递的加盟商为求总部返点，低于成本价疯狂揽件；另一方面各大快递总部（顺丰除外）普遍处于微利或者亏损的边缘却无力提价（09年11月大雪后的淘宝物流集体提价事件算是其中一次抗争）。　　

　　国内绝大部分快递物流企业，都是从低端市场做起，依靠网点加盟快速扩张，形成规模，但对终端控制力极弱，以致形成了当下的怪现状。唯一不走寻常路的是顺丰，立足高端市场，坚持直营，但费用也约是其他快递的两倍。　　

　　不过，这种尴尬的场面很有可能在未来3~5年发生剧变：盈利能力差，人力成本又在快速上升，持续亏损将成为必然；终端控制力弱，意味着无法依赖各类增值服务提升盈利水平（如开包验货签收）；两端挤压之下，剩下的选择其实已经非常有限，而并购，就是其中最常见的一种。阿里巴巴投资星辰急便、海航集团收购天天快递只是一个开始罢了，快递企业必然走向并购时代，随后进入寡头时代。此后，各大快递承运人的服务质量和价格水平必将趋于一致。　　

　　在这样的大背景下，电子商务企业的物流战略路径其实也很有限：　　

　　巨型B2C的选择（销售额10亿元以上，一般是平台型B2C）：　　

　　这个级别的电子商务企业，应无可避免地选择自建仓储物流服务团队。原因有三：一则用户数据实际是所有B2C的核心资源；二则网购用户期望值越来越高，当前快递企业明显已经无法满足；三则自身已经有足够的物动量规模将仓储物流成本拉低，至少到行业平均水平（无论是出仓成本还是每单运费）。京东、卓越、Vancl就是此类B2C的代表。唯一要担心的问题是，单量能不能达到期望值。　　

　　中型B2C的选择（销售额1~10亿元，一般是垂直型B2C）：　　

　　这类企业自建仓储势在必行，而自建全套物流团队从成本上是不合算的，但可以通过系统地做好物流资源整合，把物流线延伸到最后三公里，同样也能够实现开箱验货试穿、半退等增值服务，提升用户体验。麦考林就是其中的领跑者，其基本物流策略是：全国分仓打包+点对点干线物流外包+城市/县指定配送团队。这种星状结构的最大好处是可以在各地选择本地的优势物流团队，终端控制力强，包裹换手率低，损耗小，COD（货到付款）回款速度快，即使有纠纷也不会被快递承运人挟持。　　

　　从实践来看，目前唯一的问题是用户资料的保密，目前经常发生泄露的事件。如何做得更好？可能还是需要通过手持设备和面单印刷的技术革新来解决，毕竟这是一个社会问题，不是单个企业能够搞定的。　　

　　小型B2C的选择（销售额1亿元以下，一般是各渠道品牌或商品品牌的电子商务平台）：　　

　　此类企业一般都有自己的仓储物流体系，某种程度上说，改造传统仓储比新建通过式仓储更难。一般来说，但凡有机会，仓储还是新建的好；如果预算不够，可以先建个小的。至于物流，除了彻底外包，别无选择，至少在目前的市场环境中，如果要控制物流成本，没有其他更好的方法。　　

　　不过，上述三种情况，都无法把淘宝包括在内，淘宝特有的多点取、多点发货和当前的市场占有率，都是非常特殊的存在。　　

　　淘宝做仓储物流是必然的，因为B2C的竞争力正从前段转向后道。淘宝做仓储物流的难度很大：从商务上说，淘宝外部的独立B2C商家是绝对不会用淘宝仓储的，因为没人会放心把交易数据给你，这是中国国情；淘宝的C店，在可以预见的两年内，唯一的优势是价格低廉和出货灵活（随意加赠品、DM等），目前没有更多的证据证明，淘宝的C店会大规模投入淘物流的怀抱；淘宝的B店，往往仅仅是品牌商的一个直销（分销）渠道，这些品牌一般都有一套完整的仓储分拣配送的机制，没理由相信，品牌会为了一个销售额5%~10%的渠道，去变动自身运作成熟的仓储体系，这无论是从数据安全还是管理成本上看，都是不合算的，这必将成为淘宝用户体验的长期痛点。　　

　　不过，世事难料，万一哪天有新的技术解决方案可解决数据保密的问题，所有的B2C共用同样一套物流系统也并非不可能，毕竟，自建物流的投入实在是太大了。