有效的食品安全管理是提高顾客忠诚度的基石，食品安全应渗透到企业文化中，建立适合自己的HACCP（危害分析和关键控制点）及食品安全管理架构，使用操作手册进行食品安全管理。

　　在永旺，我们非常重视食品安全，认为安全是一切的基础，制定了食品安全管理制度。永旺食品安全管理制度的目的，是防止和杜绝食品事故的发生，用正确、简明易懂的方式记载食品的标识，根据食品相关法律制定关于食品管理的营运标准，以帮助提供安全的食品，进行公正的交易。　　

　　在中国，永旺的所有公司都已取得了绿色市场的认证，并且计划在今年内向中国各家门店引入日本永旺实行的店内食品安全卫生认证制度。比如：关于食物链管理，从原材料、商品、店铺，到交予客户手中，整个过程都有明确的管理标准；在管理过程中，有抑制细菌繁殖的标准，通过这个标准进行有效的卫生管理。为了维持日常稳定的管理水平，我们制定了四个体制：一是操作环境的要求体制；二是操作系统体制；三是员工教育体制；四是改善流程体制。　　

　　将要在中国引入的永旺集团店内食品安全卫生认证制度主要包括六个方面的内容：一是操作手册；二是教育；三是对工作人员的检查；四是对工作现场的检查；五是改善；六是认定。　　

　　永旺的操作手册基本上是以海报的方式来制作的，以这种形式制作的原因，是这样能将海报张贴在员工实际操作的场所中，方便让员工按照手册要求的步骤来进行工作。例如关于洗手的手册内容，我们会张贴在洗手的地方。除了海报手册以外，我们还会制定各种内容的卫生管理基准书。　　

　　教育方面，分为集体教育和个别培训，两者并用。在永旺，和食品相关的所有员工每年都必须接受一次以上的安全卫生教育。为了让员工获得食品安全卫生的相关知识，我们采取分层教育的方式，让每个人都知道自己应掌握的内容，对于需要共同掌握的知识，我们主要采取观看教育片的形式。　　

　　为了检测员工能否将学到的内容运用到实际工作中，我们制定了检测手册，对员工的实际工作进行确认，并且在卫生会议上将店铺发生的问题点全员通报，做出改善。改善也是教育的一个过程，全体员工都要参加。最后作为监察，我们每年会对店铺进行卫生检查和卫生审查，在检查中，检查人员会向店铺员工指出相关的问题，并对改善之法做出相关的卫生教育。　　

　　我们每年都会实施两次以上的由第三方担任检查者的调查和由第二方担任检查者的内部调查。在检查中，我们除了以永旺的标准，还对照绿色零售市场的标准检查项目进行检查。我们希望以绿色零售市场的检查标准和永旺日本卫生检查审查标准这两个标准去检查，以提高全体店铺的卫生管理水平。　　

　　在改善方面，店铺的管理者每月举行一次以上的改善会议，让大家都知道问题点，并进行改善的确认，目的是希望店铺员工可以自行进行改善。针对店内食品安全卫生的相关问题点，由店长带领全体员工提出问题，使问题得到大家的讨论，并有组织地解决各种问题。参加成员包括店长、食品经理、卫生主管、设备清洗等人员。店长不断地当场确定当月问题点的解决方案，同时还会每月检查作业现场，现场对卫生会议上提到的问题的处理结果进行确认。　　

　　卫生主管将日常检查情况反映到周报上，并将自家店铺的问题点在每月的卫生会议上进行报告。在会议上，问题点的改善方法被决定下来，并登在公告栏上，让全体员工知道。　　

　　最后是认定，对符合卫生检查、卫生审查的作业场所、店铺颁发认定证书。只有在每日的工作中能够严格按照我们相关食品安全卫生要求去执行，并能对问题点做出及时改善的作者场所或店铺，才能获得合格认定证书。不合格的作业现场会被再次检查，直到合格为止。除此之外，我们还进行卫生竞赛，以此提高员工的工作士气。

　　（本文为永旺广东吉之岛天贸百货有限公司总经理三浦隆司的演讲辑录）



　　　　　　　　　　　　　　　　　　永旺的改革与发展

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　◎ 东瀛泰山/文

　　2008年8月21日，永旺株式会社延续了每10年左右进行一次大改革的传统，成立了永旺纯粹控股株式会社，将原先由母公司直接管理的GMS（包括JUSCO）、SM等事业交由永旺零售株式会社继承管理，而控股会社则将精力放到集团整体的战略决策制定、集团价值的提升及集团整体的支持服务等方面。这也意味着这家以并购为主、规模扩张为先的企业开始向以利润改善为重点的战略转移。　　

　　350年前，永旺的前身冈田屋诞生了。1969年以冈田屋为主的3家企业成立了JUSCO株式会社；1989年改为永旺集团；2001年又改为了永旺株式会社；直到2008年成为拥有169家子公司的永旺纯粹控股株式会社。　　

　　在郊外积极地开店是永旺能够快速发展的一大原因。早在1957年，当时的永旺CEO冈田卓也先生首次参加赴美国零售视察学习团时，美国的汽车社会、郊外型超市深深地吸引了他。回国之后，他便开始在郊外开店。但真正实现开店高峰的，是40年后在美国读完MBA的永旺CEO冈田元上任后，看到日本已走到商店街型经营方式的尽头，而进入汽车社会的日本也有了郊外型购物中心成功的基础，于是在当时渺无人烟的省市郊区大量开发大型购物中心，结果不仅成功地提高了业绩，也带动了当地经济，带来了大量的税收和雇用。　　

　　在中国，永旺所采取的也是其看家的本领，即远离城市闹区，而选择有发展性的郊外。永旺的做法成功地搭上了汽车社会的日本的末班车，使得永旺得在几乎所有日本的省都拥有店铺。每到周末，全家大小开车去永旺购物中心的顾客达到1000万人次，其购物、休闲、美食、娱乐、文化等一站式的经营特点也使其在很多省市被评为当地首选的周末娱乐场所。　　

　　大量的并购是永旺快速发展的又一要因。初期的JUSCO，便是由关西的冈田屋、二木、SIRO三家企业合并而成的。尝到了合并甜头的JUSCO之后不断运用其擅长的并购方式进行扩张，特别是2002年重组已申请破产的日本八佰伴，2003年将日本麦凯乐集团纳入旗下，2005年取得日本家乐福的国内经营权，2007年成为昔日日本零售霸主大荣集团和其旗下日本第二大食品超市Maruetu的最大股东，此外还有很多对医药零售企业、衣料企业、餐饮企业等的兼并和合并。　　

　　到2008年12月，永旺已成为拥有169家子公司的大集团。在注重家庭经营等传统经营方式的日本，能够将这些公司划为旗下，永旺“舒缓的联盟”文化是其成功的秘诀——不过多地干涉被兼并方的经营，也不统一公司名称，给原经营方以大量的自主权。这在并购当时起到了很大的稳定军心的作用，也快速扩大了永旺的规模。但永旺将主要战略从单纯的规模扩张变为了利润改善之后，其并购文化会有何变化，我们拭目以待。　　

　　2008年永旺成立纯粹控股株式会社之后，将旗下业务分为了11大类，包括：GMS事业；SM事业；综合金融事业；中国事业；战略小型店铺事业；服务事业；医药品零售事业；专门店事业；非店铺事业；海外事业；店铺开发事业。同时，永旺第一次将中国事业从海外事业中独立分开，且成为其今后发展的重要战略之一。