零售业人才缺乏是一个公开的秘密。一方面由于企业连锁门店的不断扩张，需要大量补充新鲜的血液；另一方面由于零售企业正处于发展转型期，对人才提出更高的要求。正如上海商学院周勇教授指出的那样，当前我国零售业正处于转型期，从机遇性成功转向战略性成功，支撑这一转变的最广泛、最紧缺、最重要的力量就是营运管理人才。其中，店长作为一线营运管理者，是战略上的远见力转变为战术上的执行力的核心人物。

　　但是，店长的培养又是项系统工程，必须由企业自身解决并形成完善的店长选拔、培养之法。也正因为此，2004年，苏宁制定了电器连锁店店长培训系列方案，正式启动“百名店长工程”，六年以来，苏宁店长工程累计一共培养了1600多名店长，其中部分优秀代表已经成长为管理团队的核心骨干并获得股权激励，成为中国零售业名副其实的店长“黄埔军校”。此后，苏宁每年都投入相应的资金、人力等资源组织店长培训班。

　　苏宁2010年第二期储备店长培训班的学员，平均年龄29岁，共69人，男女比例为15：8。他们中有的前不久已经升任店长，但还在适应店长的角色转变；有的目前任副店、督导等职位，需要提升管理意识和经营思路，为成长为一名店长铺下基石。

　　没当店长时，也曾耳闻目睹自己所在门店店长的日常工作，但等到正式走到店长岗位，韩玉粉还是觉得自己能力有所欠缺，因为突然承担了更多的责任。“对诸多事务的轻急缓重我还是没法完全区分好，心里比较紧张，害怕做不好，以致把控不好局面，使门店的内部管理显得有点混乱无序。”

　　集中的系统培训，可能没法直接提升学员的实践能力，其主要的作用在于让学员了解门店经营和管理的系统思维，学习解决问题的思路和方法，从而指导今后的实践工作。给韩玉粉他们上课的讲师或是总部的高管，或是来自来自全国各大区公司优秀的总经理、店长，这些讲师不单能从公司总部的角度阐述理论知识，更多的是可以分享他们丰富的实际运作经验。　　

　　韩玉粉也觉得接受培训的这几天收获很大，“我会边听课，边结合我们门店的情况，写笔记和心得，思考怎样使店面更加有序。这里的学习氛围非常好，老师每次讲课都会毫无保留地把所知的东西全部教给我们，学员之间的讨论也很多，相互交流各自经验时气氛非常热烈。”　　

　　培训的作用，除了帮助韩玉粉提升管理和经营一家门店的能力，还让她懂得了培训本身的意义。她所在的北京延庆店地处郊区，营业面积5000多平米，包括促销员在内有将近200人，7个部门，但只有4个督导，感觉无人可用，很是着急。　　

　　“来南京的时候，我也还一直在担心这件事情，对人员梯队建设没有把握。但是，这几天下来，我有点豁然开朗。店里真的没有人可以用吗？其实每个人都有其长处，只是我没有发掘，所以我回去要结合这几天学习的东西，做好门店人员的培训，定期沟通，通过对员工的培养让门店进入健康有序的状态。我近阶段最大的理想和目标就是踏踏实实把门店做好。”　　

　　店长要学会用恰当的方法教育和培训员工，提高员工的综合素质，从而提高整个店面的综合运营水平。对店长来说，怎样进行员工的培训？采用什么样的方法？这些答案都需要知道。　　

　　韩玉粉的这些感受和体会正是苏宁店长培训班的目的所在，让员工接受的培训与其职业发展正确地相匹配。培训是一项重要投资，尽管培训的效益难以测定，但众多的事实已经证明，帮助员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，也能促进门店和公司业绩的增长。　　

　　据苏宁总部连锁店管理中心总监田睿介绍，像2010年第二期储备店长培训班这类学员的选拔，一共会经过14道程序，培训期间还会从书面考试、日常考核、述职答辩等三方面进行考核，考核合格后，方可去见习、轮岗、挂职。

　　“我们希望店长能更多地从采购、市场的角度看问题，所以今后要加强对采购、市场等岗位的轮岗，这样他们再去运作一家门店时会更成熟。苏宁在店长培养上可以说是不计成本，这是公司向前发展的重要保证，我们不仅要培养优秀的门店店长，也希望从店长岗位输送更多经营型的人才。已经有不少从店长培训班出去的员工，现在成长为大区的高管，此次培训就有第一期百名店长工程培训班学员、现任江苏无锡大区营销高管的过来讲课。”马强表示，苏宁在不断完善店长培养的流程和标准，从而建立标准化、系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系。

　　【梯队】

　　经过多年摸索，在人才选拔和梯队建设上，苏宁逐渐形成了“自主培养、内部提升”的人才培养方式，以内部培养为主，外部成熟型人才的招聘作为补充。目前，苏宁已设立了人才培养的四大工程：1200工程、百名店长工程、中层管理梯队工程和千名维修技术蓝领工程。　　

　　2002年10月，苏宁启动“1200”工程，每年分批次在全国范围内招聘1200名应届大学毕业生，并制定清晰的发展路径，分配到各个岗位，通过一对一的带教和分阶段的培训，在两年时间里把他们培养成为部门主管一级的中层管理人员，并希望通过7～8年全面、系统、严格的培养和考核，使其进入苏宁事业核心接班人梯队。　　

　　韩玉粉就是“1200”五期的受益者，她于2007年7月进入苏宁，先是接受严格的军训和集中培训，随后接受终端轮岗、在岗实习、开业筹建与旺季支持等一系列的培训科目，并被指定一位老员工带教，通过“传、帮、带”培训方式，使其迅速熟悉和掌握工作的各项能力。　　

　　“到了北京大区，接受培训和学习的同时，会与上面的主管及领导定期沟通，我们碰到什么问题，他们都会提供方式方法，毫无保留地解答。”经过一段时间的锻炼，韩玉粉成为一名督导，一年半后，提为副店长，今年8月，晋升为北京延庆店店长。　　

　　2004年，苏宁又在连锁店面加速发展、店面管理人员缺乏的情况下，启动了“百名店长工程”，通过外部招聘和内部选拔的方式挑选符合要求的优秀人才，培训合格后成为储备店长。　　

　　“由于苏宁进入快速发展期，新开了很多门店，店长的储备人数不能满足需求，于是从社会上招聘了一批相对成熟、有经验的人员，但是他们对苏宁的企业文化、理念、流程制度等不熟悉，不能马上融入苏宁文化。‘百名店长工程’的推出解决了这个问题，通过军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高等四个方面对他们进行系统培训，每年储备100到200名的优秀连锁店长。”田睿介绍道。　　

　　在田睿看来，好的店长，首先肯定要认同企业文化，融入企业文化，热爱企业；其次，要有投入、敬业的精神，店长的工作量很大，每天既要巡查店面，又要开展拓展工作；再者就是要有责任心，“尤其在三四级市场，距离区域公司总部可能有几百公里甚至更远，总部无法完全顾及，所以要靠店长自身的责任心，责任心是我们最看重的东西，然后才是技能。”　　

　　“中层管理梯队工程”则是苏宁为了培养未来的储备干部，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，采取理论授课、主题沟通、参观、座谈等方式进行系统培训。　　

　　事实上，为了加大人才的培养力度，许多零售企业都创建了自己的培训中心、培训学院或者企业大学。苏宁先后在北京、广州、上海、杭州等地建立了培训中心，南京雨花培训中心则于2007年6月投入使用，至今已3年多，除此，不久以后苏宁大学亦将在苏宁南京新的总部基地正式成立。　

　　在苏宁，每个员工工牌的背面都写着“苏宁人的七个标准”，其中两条是：热爱团队，具有高度的团队荣誉感和沟通意识；敬业投入，服从公司制度与安排，工作投入。　　

　　毕岳明今年3月刚晋升为南京江宁店的店长，也是2010年第二期储备店长培训班的学员。他觉得苏宁人有着独特的团队气质，“门店内部运作起来，大家都会往一处使劲，就像这次培训班，69个人聚到一起，你也能从大家的交流中体会到一种凝聚力，这就代表了苏宁精神。今年我刚去江宁店，当时正赶上‘3•15’大忙，而我才到那里七天，和门店的员工还不完全熟悉，但大家都很自觉，一起加班到很晚。不管你职位的级别高低，该忙，大家一起忙，哪怕忙到凌晨一点。”　　

　　开业筹建与旺季支持是很多苏宁员工都会经历的事情，当时毕岳明从南京被派去武汉支援筹备新店。白天店面要施工，只能晚上上样。当时是夏天，武汉又是有名的“火炉”，很热，一天晚上，大家把大件家电搬进电梯，上到四五楼时，电梯忽然停住了，停了45分钟，有人打趣：老毕，写封遗书啊。　　

　　“这是个小插曲，但说明大家都非常乐观。在武汉呆了半个月，因为南京这边负责的店要忙了，匆匆赶回，没有亲眼看到武汉那家店开业，虽有些遗憾，但还是觉得很自豪。这次我们培训班60多人，我们也建了群，培训结束大家回到全国各个地区的门店，也能在上面聊——这些都是人生中的经历。”毕岳明不无感慨和骄傲地说。　　

　　一个店面的运营和成长，要靠团队的力量来完成。作为店长，就要以身作则，用实际行动来带领大家，以严谨的工作作风，塑造良性竞争的工作氛围，激励员工齐心协力为门店、为公司贡献力量。　　

　　韩玉粉说：“我觉得每个人都有这种经历。除了门店之间的支援，门店内部也会发挥团队精神。像周六周日等销售高峰期，职能部门的人，除留守值班的以外，都会到现场帮忙。开业大忙时，卫生打扫、上样、价签打印等等，人员分工明确，有条不紊。当然，首先要有计划性，明晰各人的责任，让每人知道什么时候需要做什么工作。无论多晚多累，大家想的就是尽快把事情做完，不会感觉是在帮别人出成绩，大家凝成一股绳，齐心协力把事情做好。”　　

　　有了解苏宁管理理念和团队氛围的人士表示，“制度重于权力，同事重于亲朋”，苏宁试图在制度和人性化之间寻求一种微妙的平衡，并由此而派生出一套“严谨的工作导向，友善的家庭式氛围”的内部人际观。在苏宁，领导关心员工，运用个人的社会资源帮助员工解决个人家庭生活中的难题已经成为公司的惯例。　　

　　对于苏宁来说，其追求的是整体团队能力的最大化，而不是个人能力的最大化。即使应聘的是行政岗位，新入职首先也要接受军训，事实上，在苏宁，这样的军事训练几乎延伸到了每一个岗位。苏宁的目标是借此建立一支与企业保持一致的团队，纪律严明，稳扎稳打。

　　【成长】

　　在苏宁，成长为一名店长的发展途径通常是这样的：首先作为一个一线的新员工入职，当营业员，通过努力，可以成为督导，即某个品类的负责人，然后通过储备店长的培养机制（接受培训、轮岗、答辩、考核等），成为副店或店长。　　

　　毕岳明的成长轨迹正与这样的发展途径吻合。2004年计算机应用专业毕业后，他就应聘进入苏宁，做了一年营业员（2004年7月到10月在南京山西路店任通讯产品的营业员，然后去苏北淮安分公司任通讯和黑电的营业员，之后有两个月在支援开店）；2005年7月到了苏宁南京新街口店，任黑电督导；2007年11月，又去了山西路店，担任黑电督导；2008年3月，调任商贸店当黑电督导；2010年3月，升任为南京江宁店店长。　　

　　田睿认为，要成为一名店长，必须从基层开始，如果不接触消费者、不接触市场、不接触商品，未来发展肯定会遇到瓶颈。苏宁针对员工发展的每阶段的培养需求，制定了对应的培养项目，并明确培训目标、培训形式、培训周期以及责任部门。　　

　　苏宁现有1000多家门店，随着门店和业务的继续发展，还会需要更多的管理和经营人才。“苏宁本身的发展就是一种机会，企业发展得越好，员工就会有更大发展空间。我们对培训的投入也一直在增强，以期能从软件、硬件等各个方面提供更好的条件，让员工们快速、良好地成长。今年下半年我们还会有很多期培训。”　　

　　成为一个苏宁人，很重要的一点就是能否够认同、适应并融入苏宁的企业文化，你的行动都要按照苏宁的标准来做，并且从内心去肯定并认同这种文化。苏宁选择人才的标准是：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。　　

　　店长除了本身要熟悉苏宁的文化和流程，同时也肩负了苏宁文化理念传承的使命，把苏宁精神和理念传达给每个员工。正因为如此，苏宁要求每一位新提拔上来的干部，必须回到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部来，其他的干部至少要到大区或当地的分公司进行培训。

　　田睿表示，苏宁希望店长能和企业共成长，公司也会将企业发展目标与员工自身发展目标联结在一起，进行规划，使员工在实现企业目标的同时能实现自我价值，共同分享成功的价值。　　

　　“只要工作踏踏实实，一步一个脚印，随着企业的发展要求，不断在工作中学习、提升自己，就一定会取得成功，否则不进则退。我相信，只要我们全力投入，公司一定会加倍回报员工，事实上，苏宁一直在不断加大对员工的回馈。苏宁有完善的文化、制度，很好的成长环境，只要能领会企业发展的步伐，不断调整和创新，一定会获得晋升。苏宁每年的职务晋升比例是50%，这个数字能充分说明我们员工的发展空间。尤其对于年轻人来说，只要认同苏宁的文化，努力，肯干，就有美好的前途。”

　　【坚守】

　　“店长就是总经理，”这是苏宁电器董事长张近东在2004年就明确提出的概念。“店长的定位非常关键，门店自营模式的转型，更要依靠店长的现场指导，因此店长的价值越来越凸显了，对店长的能力要求也越来越高，不仅要会执行，更要懂得经营、管理，包括商品管理，供应链管理等。”　　

　　零售业传统的激励模式不外乎升职、提薪、发放奖金等，在新形势下，仅靠这些远远不够，为了留住有用人才，许多企业开始尝试上市公司经常使用的股权激励或期权激励等模式。　　

　　师晓雯，1999年进入苏宁，时任空调部营业员，2002年升任北京苏宁电器联想桥店店长，2006年晋升为北京苏宁电器西北片区经理兼任联想桥店店长。她是2010年8月苏宁公布的248位中高管股权激励对象中的一位，也是此次股权激励中9名店长之一。在电话采访中，师晓雯表示，苏宁给了员工一个成长、提高的空间，一个施展自身才华的平台，作为店长，公司给予的福利待遇已经很全面了。　　

　　“刚进入公司时，正值大忙期间，不管白天黑夜，在一线都能看到领导的身影。只要公司忙，不分职务，大家都身先士卒，以身作则，这些行为感动了我。‘做事为主’，这是促使我留在苏宁的原因。在苏宁，上下级沟通非常顺畅，我没有不敢讲的内容，想不通了，就会去找领导。他会和我一起讨论，指导我解决问题，这样我的心境就开阔了，第二天仍旧斗志盎然。”　　

　　“最早在空调部当营业员，主要就了解空调品类，然后从一个营业员转变到管理人员，就要学习得更多，每个产品你都要熟悉、掌握，否则你怎么指导员工？对于每一个新出的产品，我都会学习。店长是团队的核心，但个人的力量是渺小的，大家往一处使劲力量才能变大。我们要把眼光放长远一些，看到同行业的发展，不断学习和完善自身。公司有更好的愿景，我也会一如既往做下去。”　　

　　苏宁摒弃了“职业经理人”的员工定位，希望培养更多事业型的人才。所谓事业型的人才，就是对企业有感情，愿意与企业建立长久的发展关系，与企业一同发展；踏实，有目标，能与企业长远目标结合，有共同承担终极责任的意识，分工不分家。