店长日常巡视的内容有哪些？大家可能会说：店貌和整体环境、 陈列、员工精神面貌、消防安全、清洁卫生、日光灯、商品组合、缺品、烂水果、任务落实、收银人员、顾客变化、仓库、 购物篮、畅销商品、岗位准备、POP广告、保质期、竞争门店、小菜场等等。这些内容大致可以归纳为两个方面：店内巡视店堂与店外巡视市场。

存在的问题

　　在我进行培训需求调研时，店长们发表了各自的看法，比如：要看公司规定的商品的陈列；先现场巡店，然后看数据；早晨看生鲜的销售，中午看看货架的陈列，下午看看货架是不是空；早上看大副食，从开门到上午十点，看完生鲜，然后看清洁卫生、牌价，而且还要分营业前、营业中、营业后进行巡视；等等。而他们的直接领导——区域经理（或叫督导）认为，比较好的店长自己应尽心尽职，进商场不是先进办公室，而是仔细地看昨晚的陈列，看昨天当班结束前做的事情是好还是不好，把今天的当班的叫到跟前，指导进行改进；巡视货架、内仓，了解今天先期的准备工作做得是否充分、昨天离开的工作哪些做得比较好等，让当班知道店长的要求是什么。“有的店长来了以后急于进办公室，主要以电脑为主，有中庸的思想，业绩上升一点点就可以了。他们做店长时间长了，对工作可能已经疲惫，没有乐趣，只要不出事、不惹事就行，这样下去，要想有创新、有想法，就不可能，所以要激起店长的自信心和创造力。”从这些回答和看法中，我们可以明显地感觉到，不论是店长还是区域经理，对于门店店长的巡店内容的理解都是不全面的。目前我们的店长在巡店中常常是重内（店堂内）不重外（市场、消费者、竞争对手）、重物不重人、重静不重动、重表不重根，这其实也是典型的“把店长当作纯粹执行者”这一营运管理模式下店长的本能反应，在这种运作模式中，我们的店长的许多智慧都被掩埋了，这其实是很可惜的事情。　　

　　很多连锁企业的管理者天真地以为，基于信息系统基础上的总部完全集权管理体制，可以帮助我们实现连锁经营的最大效益，事实上，这是不可能实现的。原因有二：　　

　　一， 我们的信息系统很难搜集到每一个消费者的消费动态，对于那些还没有实行单品管理和购物篮分析的公司来说更是如此。即便实行了比较深入的品客管理，也只是搜集到自己门店的信息而已，对于竞争对手信息的搜集和顾客的潜在购买力信息搜集基本是空白的。在如此条件下，总部为各门店做出的决策（商品组合、商品促销、订单、配送等）又如何保证它们是合适的、正确的？也许有人说只要有70%~80%的准确度就可以了。如果我们的竞争对手是得不到总部支撑的、自行其是的“武林高手”的话，或许我们还可以凭借相对较高的平均效率取胜；若我们的竞争对手是上下结合的“特种兵”，那么我们的平均得分就会大大弱于竞争对手。　　

　　二， 总部人员足够勤奋地去了解各方情况，足够民主地去听取下面的意见和建议了吗？当我们认定了店长只是执行者这样一种门店运营管理机制后，要想让总部人员不官僚都是很困难的。　　

　　基于以上两个客观条件，指望总部完全决策、下面被动执行的运营管理体制肯定是在市场上缺乏竞争力的。当然，我们也不可能完全分权，由门店自行其是，这就倒退到连锁经营之前的状态了，这样做只会更加不利。正确的做法应该是选择完全集权与完全分权之间的某个点，这个点是离分权近一点还是离集权近一点，主要看企业店长队伍的素质状态，不过，企业也应该尽可能创造条件提升店长素质，并尽可能让他们的主动性和创造性发挥出来。

如何巡视门店　　

　　店长的能力在巡店过程中是表现得淋漓尽致的，区别一个好店长与一个差店长最有效的方式就是看他们如何去寻找问题、判断问题，如何提出解决问题的方案。　　

　　当然，能力的高低与都是相对的，也是可以相互转化的，如同我们训练自己的羽毛球球技一样，本来我发球不行、步伐不行、接球不行、扣杀不行，属于素质很低的，但是通过对这些方面的有意识地训练以后，能力逐步提升；反之，即便原先素质还不错，但是许久没有有意识地操练，一切变得生疏，球技和能力也就下降了。店长的巡店技能也是如此，当店长得到高强度的训练，他的思维就会越来越灵活，思维的宽度和深度也会越来越大，思维的颗粒度亦会越来越细。　　

　　“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。孙子的这句话不仅让《亮剑》中的李云龙感到震撼，也是我对店长工作定位的指导思想。　　

　　很多人也许会认为这样给店长定位拔得太高了，不就是一个店长吗，用得着从那么高的高度来看问题吗？我认为就应该那么高。　　

　　我也一直认为不想当总经理的店长不是好店长，其用意也正在于鼓励我们的店长从总经理的角度来思考问题，把自己的积极性、主动性与创造性都发挥出来，使得自己一生的智慧都能够毫无保留地激发出来，为社会创造财富，同时自己也获得社会的相应回报。　　

　　那么，如何提升店长的店内巡视能力，店内巡视又该看哪些东西呢？　　

　　第一看商品组合，商品组合、结构布局是否合理，了解畅销品与滞销品的情况，了解成熟品类、成长品类、培育品类的情况。　　

　　第二看员工，员工的心情及情绪变化，员工的行为是否与预期相符，对员工的职业成长要多关心、多鼓励。　　

　　第三看商品陈列，看商品陈列的整齐美观度，是否符合标准规范，陈列中的空窗现象的发现与补救，从陈列中发现销售的机会点。　　

　　第四看库存与补货，杜绝畅销商品的缺品，发现不动销和周转慢的商品，要对库存商品一目了然。　　

　　第五看整洁卫生，整洁卫生是确保门店舒适的关键，应随时保持整洁，消灭卫生死角，知道雨天和营业高峰期如何保持卫生。人是有惰性的，必须天天检查天天督促。　　第六看责任区的落实，设备的温度控制、节电控制、报损及维护，保质期的监控，补货的及时性，卫生的检查与保证。　　

　　对于店长巡视能力的提升，应立足于实际的指导，店长走巡门店后，让店长说出他看到了哪些问题，打算怎么改进，然后再去指出店长巡店中有哪些可取之处，有哪些不足之处，还有哪些问题他忽略了，今后应该如何改进。经过这样若干轮的总结提升，店长的巡店能力就可以大大提升了。　　

　　店长在进行店内巡视时既要全面、细致，善于把握重点，更要发挥店助的作用，培养他们接手常规化管理的能力，这样店长才能够把自己的精力的一部分分配到对外部市场的巡查上，比如关注消费者、关注竞争对手方面。

如何巡视市场　　

　　想当年“沃尔玛之父”萨姆•沃尔顿在拥有他的第一家门店时，一面当着他的店长、又担任这个小公司的总经理，此时店长与总经理有差别吗？也正因为他在这家店还处于雏形的时候，就能够想到未来企业的根本所在：为顾客尽力创造价值，为顾客提供高性价比商品；零售商是顾客的代理人，是为顾客提供解决方案的，所以必须听取顾客的心声、关心顾客的需求变化，而且没有理由替顾客浪费一分钱，因此建立了沃尔玛的低成本运营管理文化；不断创新，虚心向竞争对手学习，哪怕只是为了学一个点子也愿意跑一千多公里去取经；发挥下面每一个员工的积极主动性与创造性，构建人尽其才的团队文化……这些非常朴实却非常富有远见的、一直成为沃尔玛大厦基石的经营管理理念，正是从萨姆沃尔顿还在当一个小店长的时候就悄悄地日积月累地形成的。　　

　　今天，我们这些处于连锁经营体中的店长往往已经忘了自己真正的角色——忘记了自己这家店之所以存在的根本理由——门店不是为上级部门或领导而存在的，门店一定是为顾客而存在的，一旦顾客不需要我们了，即便领导再怎么喜欢这家门店，最终也只有放弃。　　

　　我们一定要意识到其实是顾客给我们发工资，而不是单位领导给我们发工资。既然是顾客凭他们的货币投票才使得我们的门店有生存的资格，那么，我们的店长就要问自己：我们关心过这些衣食父母吗？我们真正了解他们的需求点及其变化趋势吗？我们了解他们每次到门店的感受吗？他们每次对我们投票表决的结果是什么，满意吗？　　

　　我本以为店长的眼中是有顾客的，可是当我去深入观察了解那些连锁企业的门店店长后，我才遗憾地发现，这些店长其实是很少关注顾客的，他们很少与顾客沟通，只有当顾客上门投诉的时候，他们才会被动地去关注一下顾客，平常他们根本没有时间去关注顾客的购物篮、顾客对门店的直接满意度变化。他们对顾客的忽视让我感到很惊讶，如此眼中没有顾客的店长却在天天喊着“顾客是上帝”、“顾客第一、唯一的第一”，实在很难想象他们如何实现他们所提出的各种口号。　　

　　很多店长不仅对顾客忽视，对市场的重要组成部分——竞争对手也是忽视的。我曾经有意识地问过我所接触的每一位店长：你们对竞争对手了解吗？你们是试图消灭竞争对手，还是与竞争对手和谐共存？大多的回答是：我一个月去了解竞争对手一两次，我们希望把竞争对手打败，让他们退出市场。殊不知，竞争对手是无法被你所消灭的，即便暂时退出，又会有新的更强的竞争对手加入，所以你永远也不可能消灭竞争对手。竞争对手如果退出市场，那一定不是你的功劳，而是因为他们得罪了他们的衣食父母——他们被消费者抛弃了。　　

　　萨姆沃尔顿创立自己的第一家店时，几乎天天都到他的竞争对手的门店里去转，了解竞争对手的商品结构、价格、促销变化，几乎对方的每一点微小的变化都在他的眼皮底下，所以，他总能够做得比对方出色，在很短的时间，销售额就由开业时只及对方的一半达到超越对方一倍以上，而对方竟然曾经是这一区域公认的经商高手，这就是关注竞争对手的价值体现，也是奥妙所在。　　

　　门店是处于某一个商圈的生态圈中的，在这个生态圈中，一切与本门店构成相互替代关系的门店，比如大卖场、超市、便利店、小杂货店、菜场、水果摊、面包坊，都是我们的竞争对手，各类门店之间就如同一片森林中的各个树木草坪争夺自己的生存空间一样，顾客的阳光雨露是这些树木草坪存活的最根本的养料，同时他们之间也是相互依存的，只有有效地扬长避短，才能使自己在竞争中获得消费者更多的货币投票，从而获得较佳的成长位势。　　

　　那么，我们如何把市场巡视的工作融合到店长的日常巡店工作中呢？怎样使得我们的巡店工作做得更加有效呢？　　

　　第一， 每天至少抽出一个小时来关注顾客和市场的变化。也许有人会认为每天花一小时实在是太奢侈了，有点冤，那么我要问：关注消费者和竞争对手在店长工作中的重要性有多大？占30%的权重有没有？我想大多的店长朋友都是不会否认的，既然占30%以上的权重，每天只花费1/8的时间来做难道还能够称之为浪费？如果店长连这一点时间都不能够保证的话，我们就要好好地反思自己：我们平常究竟在忙些什么？我们抓住工作中的重点了吗？　　

　　第二， 上下班路上、超市门口、小区入口处都是我们了解消费者的地方，把这些零碎的时间累积起来，我们就会发现自己可以有很多的时间来研究消费者、研究竞争对手了。

　　第三，勤于记录。好记性不如烂笔头，每次把自己看到的想到的用简短的词语记下来，即便记不完整，只要能够勾起我们回忆的线索，也会比就此消失在茫茫的信息海洋中要好很多。在记录的时候要避免纯粹的流水账，倘若能够借助电脑进行分门别类的存储，那就更为理想了，这样也能为门店经营实力的传承打下非常好的基础。　　

　　第四， 要抓住要点。可能一开始我们关注顾客、关注竞争对手会从每个方面都去观察和思考，但是一旦我们积累了一定的经验以后，我们就应该锁定每一类顾客、每一个竞争对手身上主要关注的点，把握住这些关键点，我们可以事半功倍。　　

　　第五， 把在店外的观察与店内的销售数据分析结合起来，以便更深刻地去把握顾客的消费动向，把握自己在竞争中的优势与劣势，同时使自己的直觉灵敏度更高、更有穿透力。