2005年10月，那是我在公司已经整整五年的日子，也是我被任命为店长的日子。接到人事任命通知的时候，我心想这一天终于来了，我有了展示自我的机会和平台，我可以证实自己多年的学习到底能否运用到实践中。　　

　　我担任“店长”的第一个店位于我市周边的一个村，这个村虽小，但实际上村里每年所产的GDP不亚于三线城市镇一级每年的GDP，这里地理位置优越，是各类服装、鞋帽生产的集散地，外来人口数是常住人口的五倍多，周围以生产运动休闲服装为主的服装企业共有200多家。　　

　　我到店里的第一周，是每天走出去，去村委会了解这个村的人口结构情况，去竞争店了解其商品结构、布局以及消费特点，去核心商圈内的每个工厂门卫那里了解每个厂有多少人、平时都去哪个超市消费、除生活必需品外有没有其他的消费需求。　　

　　我们门店属于便利型商店，由于面积的局限性，我们门店的品类只能做精，而不能做全。而竞争店是一家大卖场，面积和品类都优于我们。　　

　　为了更加准确地掌握竞争店的信息，我到竞争店旁的汉堡店坐了一整天，记录进店的每一个顾客是男还是女、是老人、成人还是儿童，有多少顾客是无效的，有效顾客所购买的商品是什么，我们店可不可以销售这个品项。在竞争店营业开始及打烊的时间，我去每台开设的收银机购买一单，并保留好购物小票，因为那上面有单号，清楚地记录着竞争店当天每台收银机的有效来客数等信息。　　

　　一天下来既辛苦也有收获，有了竞争店的这些基础数据，我想可以从中找到对整改我店有用的信息，再凭借自己多年的实践经验，定能得到相应的策略。

　　我对自己门店的基础数据也进行了仔细地分析，如：我店目前产生的各品类销售占比是多少？有多少商品处于缺货状态？有多少商品处于未动销状态？目前经营的单品数总共是多少？是过高还是过低还是维持？目前的商品布局是否能有调整的空间？每天产生销售额的时段占比？员工在销售高峰与人流低谷时的排班情况？门店现有人员的构成情况及工作状态怎么样？需不需要调整人员编制？员工对公司的制度或管理班子有没有看法及意见？心态怎么样？

　　有了本店与竞争对手的一线数据资料，我开始制定、调整和实施相关措施。

　　我这样安排员工班次：公司给门店的编制是24人，当时实际员工是22人，我更换了之前的排班方式，根据销售时段安排员工上班，共分为三个班次，早班（7：00~16：00）、晚班（16：00~次日1：00）、早晚班（上午9：00~12：00、下午15：00-21：00），并安排了1~2名临时机动员工，临时机动人员主要负责门店的临时工作，如为顾客送货、货架调整、收银协助、销售高峰时段协助及其他临时安排的工作，让员工在上班的时候能全力以赴。此外，每天上午让员工参加1小时左右的跑步等户外运动，以便上班期间有着充足的精神；每天下午三点左右组织未当班人员参加篮球比赛，让员工每天除了正常的工作以外，不会感觉生活枯燥。同时，把复杂的工作简单化，把简单的工作规范化。　

　　我这样考核员工：把员工每天的工作表格化，在晚上当班结束后对其检查评分，优就是优，差就是差，而不是采用模糊的词语，例如：一般、较好、较差等。布置工作但不检查往往没有好效果，检查完工作但没有处理结果也不会有太大效果，其实表格中的工作事项大多很简单，但员工往往就是不能将最简单的事情做好，所以要每日检查并及时处理。我制定的表格上的工作内容不会占用员工全部的上班时间，其中有一半时间会让员工自由安排。除了正常的工作以外，我们一周中的每一天都有一个主题，叫做每日一查，例如：周一查缺货、周二查商品卡、周三查卫生状况、周四查先进先出……　　

　　表格上的工作实行记分制，重奖不重罚，因为罚款会影响员工一天的工作心情（甚至好几天的心情），更有甚者会将不好的心情发泄到顾客的身上，这样对门店来说会得不偿失。每月我给每一位员工做平衡记分，得高分的员工能得到门店物质上的奖励，连续三个月高分的情况下还能得到公司一笔不小的奖励，同时可能被晋升。连续三个月得低分的员工也不是就没机会了，我设置了另外一个奖项，叫做点断式进步，例如：在第一个月倒数第一的情况下，第二个月能跳出倒数第三的行列就算为点断式进步，我们也要奖励这样的员工，因为对于基层员工来讲，即使微小进步得到评定和认可也会影响到他们的心态和思想的变化。　　

　　另外，我们不能过于忍让，但要适当宽容，明白员工是因为在做事才有可能做错事，是因为在说话在交流才有可能说错话。比如我们要求员工发现地上有纸屑时要第一时间捡起来，形成一种优良的习惯并用制度的形式确定下来，但如果我发现有员工没有做到，并不会去说什么，而是主动把它先捡起来，因为这是我们共同的责任。　　

　　我这样调整商品结构：根据门店之前几个月的各品类销售状况和市调竞争店得来的数据，对现有的品类实施有步骤地调整。从所附的表格可以看出，我店的销售来源主要是烟酒饮料、粮油、休闲、清洁用品等品类，这些品类占据了85%以上的销售额。所以，可据此来调整商品品类的布局，扩大货架占比及布局结构。同时从公司的数据库中调出我店未销售的SKU数，并参考未销售SKU在我兄弟店的销售状况，如果适合则采用先将货进过来试销、再考核的模式。　　

　　我店的SKU未动销数达到了35%，也就是说每100个SKU只有75个SKU在销售，其他商品处于休眠状态。为此我列出所有未动销的SKU，然后到货架上去看，不看不知道，一看吓一跳，居然有5%~8%的单品根本没货，也就是说是虚库存，而这些单品产生虚库存的原因就是配送中心在配送商品时张冠李戴，例如将统一绿茶500ML的货号配送成统一红茶500ML的商品，这样不但影响了门店的每个SKU的评估，而且对于单品管理也造成了巨大的影响。　　

　　为此，我报请相关部门，该盘点的盘点，该更正的更正，让每一个门店的SKU都能够有说话的机会。其次，调整未动销的SKU的排面位置，用一到两周的时间来重新考核其到底能否试销。当然，对一些结构性的商品，就算真的产生不动销，我们也不能一退了之，比如鞋刷不动销，但我们卖鞋油不能不卖鞋刷，因此我们配合采购部进行市调，从价格带、包装、颜色、档次等方面考核，最后更换为同类的其他商品。　　

　　总之，我们要承认我们的经营性质是便利店性质，在品类上甚至SKU数上不能与面积大我们一倍的竞争店去拼。我将主要的调整方向放在烟酒饮料、粮油、清洁用品上，当然，其他品类也不能含糊，经过调整，门店商场节余30平米的面积，用来增加新的品类，如：散装大米及面类、南北干货、蜜饯、音像碟片，扩大销售额的收入来源。　　

　　我这样做服务：首先我们不能将顾客视为“上帝”，因为顾客也是人，平常的人，有血有肉有思想，所以我教导员工要注意换位思考，将自己站在顾客的立场上想，这样不至于随着自己的性格来看待事物或说话。门口的防损人员是为每一位顾客及店内所有员工服务的，我们请的是人而不是“兵”，没必要像卫兵一样站在门口，而要眼观六路、耳听八方，平时多注意顾客的动向，收集顾客的意见。如果有必要，我们甚至可以为我们的忠实顾客建立独立的品类或单品。　　

　　收银是每一个有效顾客的必然通道，收银员每日上班时手里要备一个小本子，有时间的时候将对商场有用的信息记下来，下班后汇报给主管，当班主管也必须登记且对此给予足够的重视，对员工的反馈及时处理。有时顾客对在门店内遇到的某些不如意可能不会投诉，但会告诉收银员，所以，除了为顾客提供优良的服务以外，收银员还必须学会用心与顾客进行简短交流，破解顾客的心思，有时候一句温柔的“慢走啊！”，能使顾客有家一般的感觉和温馨。　　

　　我这样拨业绩：业绩的增长点来源于很多方面，如新增加的品类可能会每天增长10%~13%，缺断货商品的及时追回也能挽回一些销售额，但止步于此，我还不满足。大卖场可以大搞促销或抽奖，但对于我们来讲，面积和经营品类有限，对此有些望尘莫及，于是我选择小团购，因为团购是不需要门店付出多大成本而又能增加销售额的途径之一。　　

　　进入该店第四周，我抽出时间联系以前接触过的一些单位、政府、企业、学校，一一拜访。这在开始看起来确实没有效果，因为大单位的团购或者购物卡可以说与便利店无缘，但我看准了针对送货形式的团购，尤其是周边的学校，隔三差五地叫矿泉水、洗洁精等日常用品。刚开始员工还有些不太情愿，因为送一趟货要花上20多分钟的时间，有时候也就一两箱水或者是一两包烟而已，有时顾客也有不好意思的感觉，但我还是不遗余力地为这些顾客完成了他们所期待的服务。如此一来二去，周边一些手机店、邮政所、银行、甚至离我们1000米之外的车站、咖啡站也成为了我们的顾客，于是我坚持每个月给自己定个目标，除常规团购以外必须做一个10000元以上的单。　　

　　我这样搞促销：门店的促销，不能只靠拍脑袋或者跟竞争对手拼价格，那样会死得很难看，不但丢了毛利，而且费用也会随之上升。我跟我的员工们探讨过门店促销如何操作，也通过市场调研了解了很多行业门店的促销活动，发现了门店在策划促销活动时，往往会进入一个误区，组织促销活动由拍脑袋决定，促销活动往往只限于临时的提升销售额，完全没有一个基本的核心来指引。企划部门在策划促销活动时，只是单纯地为了促销而促销，或者看到哪个产品销量下降了就赶紧组织特价销售，完全不去想如何平衡整个产品线的销售。　　

　　在组织促销活动时，一定要搞清楚促销的目的，不要为了完成公司的促销任务而促销，我们要的促销主要是要拉动高毛利，或者看准竞争对手的弱势而进行的促销。例如我们门店电视机销售情况不是很好，那我就向公司申请对DVD或者音箱等配件商品做一场促销，然后让员工在介绍DVD的时候主要推销电视机及其周边产品；例如竞争店的调和油特价总是某几个单品，那我们就搞个六升的惊爆价，并且在外场拉气势。当然，这种促销只能是点断式的，配合公司的主题促销活动才是硬道理，而且也不是每场促销活动都能成功，在促销后业绩能够有所平稳略升方算成功。　　

　　自我到这家门店，经过两个多月的奋斗，我店的业绩较以前有了大幅的提升，销售成长率18.75%，毛利成长率4.75%，可控费用率下降1.2%，可以说在某个品类上，能够使竞争店“透不过气来”。比如我得到消息，竞争店要搞整个婴儿奶粉类的促销，那我就先下手为强，将整个类别一口气全场九折，等到他们促销的那一天，我想顾客家中的奶粉都还能吃上一个月，所以力度再大又何来高的购买率。我们公司总部的财务甚至有点怀疑我们门店的业绩数据的真实性，因为可能某一天我店的业绩要超过公司中型超市的业绩。　　

　　当然，除了前述，要使门店的业绩持续健康增长，还有很多工作的细节要做，例如对整个市场信息的调研和把握等，这都需要我们一线的店长去了解和侦察，早一步知道各类信息，有利于我们在工作中发挥得更加自如。