连锁企业不断开店，逐渐形成连锁管理运营模式，比如国内的苏宁、国美、上海百联、北京王府井、南京苏果、山东银座，国外的家乐福、沃尔玛、卜蜂莲花、乐购等，不断创造门店数量新高和经营规模扩张。　　

　　不断开店，总会有好与坏的区分，经营好的门店要持续培养良好的经营势头，经营差的门店则要努力提升门店“体力”，否则可能面临关店的危险。但不管门店经营好坏，都会有死亡的那一天，谁也无法幸免。门店死亡是竞争的结果，是优胜劣汰的结果，更是顾客选择的结果。作为门店经营者，谁也不愿意面临死亡的那一天，但这一天终将会来临。所以，对于门店经营者来说，如何延长门店的寿命才是职业使命。　　

　　笔者在管理连锁门店的经营中，努力让门店在竞争中占有一席之地，确保生命的继续，努力将新开门店培养好，成为公司的健康宝宝。但不管怎样，总有些门店还是无法逃脱关店的宿命。选择关店的主要原因有二：一是商圈变化造成替代时，无法救店，选择关闭；二是门店开业后经过一段时间的培养，无法达到预期目标时主动放弃，提前结束门店的生命。

门店生命周期的四个阶段　　

　　门店如同商品一样，都会经历生命周期。以下借用商品的生命周期理论，来探讨门店的生命周期，即培养期、成长期、成熟期和衰退期。经营者要清晰地知道所管理门店属于生命周期的哪个阶段，并依据每个生命周期的特点采取适合的策略及应对措施。　

　　1.培养期。门店一旦开业便进入了培养期，进入商圈与顾客的养成阶段。为了扩大门店的商圈半径，需要大量的宣传与促销，让更多的顾客知晓门店，引导顾客前来门店消费。在这一阶段，由于开业费用陆续灌入，顾客群不稳定，门店不仅销售额不足，还会背负巨额亏损，如果没有巨大财力支持，很难度过培养期。

　　另外，培养期期间门店商品结构与区域消费习惯的融合性有待进一步完善，经营中的不确定性因素较多，门店经营处于最艰难的时期。门店一般要1-2年，才能达到盈亏平衡，如果挺不住，便会进入衰退期，步入死亡。　　

　　2.成长期。这时顾客对门店已经熟悉，商圈逐渐扩大，顾客不断增加并对门店经营逐渐认可，忠诚度提升。门店销售额逐月有较大的提升，门店支出回归正常。进入成长期的一个重要标志是门店利润表上实现盈亏平衡，并连续6个月实现正净利，此后利润也迅速增长。当逐年累积的盈利弥补逐年累积的亏损时，门店开始进入成熟期，即为门店利润贡献期，股东的投资开始有了回报。　　

　　3.成熟期。门店经营蒸蒸日上，市场份额逐渐扩大，门店经营商品结构与经营配套项目获得大部分顾客的认可，品牌经营与区域价值凸现，进入经营的快车道。门店来客相对固定，客单价还有所提升，门店销售额还在缓慢成长，门店利润成长远远超越销售额的成长，成为高贡献度的门店。　　

　　在这一阶段，可能会由于区域销售潜力相对较足，有竞争者逐渐进入，市场不断洗牌，门店经营压力巨大，营业额成长疲软。为了扩大市场份额，门店将进行店格提升，同时大量举办促销活动，拉动来客，商品的毛利率下降，门店管理成本增加，获利能力下降。如果市场份额与利润连续下降6个月以上，标志着门店进入了衰退期。　　

　　5. 衰退期。随着竞争的加剧，市场份额不断地被新的竞争者瓜分，顾客满意度降低，市场变得萎缩；门店来客逐渐减少，利润下降，经营者的信心与员工的士气面临很大的挑战。如果门店连续6个月在盈亏平衡波动时，就要选择关门了，否则，所赚的钱也开始往里面搭。

不同生命周期经营策略的选择　　

　　其实，任何一家门店都会面临生命周期末端——死亡，即便是百年、千年企业也是如此。　　

　　诞生就会面临死亡，超越无法控制的死亡也算是一种解脱，主动放弃也是经营的一种境界，也许“识时务者为俊杰”这句话也适合在零售市场打拼的经营者，只要选择合适的生存之道，投资能够得到保值、增值，哪种形式的死亡就不太重要了，重要的是如何再生或延续。　　

　　作为一个零售业的实战者与研究者，在行进中，店长要确保对门店采用的任何模式或战略战术都有意义、有价值，在门店不同生命周期的处境中选择不同的策略，来延长每个阶段的生命，避免过早夭折，获得有续发展。　　

　　1. 培养期门店的经营策略。　　

　　培养期门店的特征是低销售，高费用，巨额亏损。根据这一特点，门店应努力做到：把握区域消费特点，商品选择贴近民生；促销商品选择聚焦，百分之百兑现顾客承诺；环境架构简洁舒适，陈列设备塑造家庭感觉；服务礼仪得体到位，以顾客满意为经营根本。　　

　　在培养期的门店，不管是超市、百货还是便利店，都是以驾驭顾客需求为前提的，以帮助顾客获得更加健康幸福的生活为目标，快速扩大门店的知名度，选择快速渗透策略，实现区域生根。快速渗透策略的第一核心要件是选择民生商品作为跟区域顾客沟通的策略性商品，这些民生商品能够实实在在地为老百姓创造利益，也符合经济实惠这个消费主流。通过这些策略性的商品，架起门店与顾客之间沟通的桥梁，不断积累商品价值，培养顾客对门店的美感与好评。快速渗透的第二个要件是区域强势。制造不一样的格局，从门店开业造势、门店经营气势、格局，到给顾客传递的性格特点方面塑造不一样的感觉，一开始就要引起顾客的足够重视。　　

　　开业后，门店要持续进行单店营销活动，连锁门店要利用渠道与品牌优势，锁定区域商圈顾客资源，有计划、持续地展开单店促销活动，缩短顾客来门店的时间周期，努力让顾客每周或每天来门店购物。　　

　　快速渗透策略的第三个要件是不断自我修订，消除需求差异。门店开业经营的前半年为调整期，依据当初的设定与实际顾客需求之间的差异进行不断地修订，以此实现需求零差异。目的在于能够满足顾客的需求，不断增加顾客的满足感。　　

　　2. 成长期门店的经营策略。　　

　　经过培养期以后，消费者对该门店已经熟悉，消费习惯也已形成，门店进入成长期。进入成长期以后，老顾客重复购买，并带来新的顾客，销售量激增，企业利润迅速增长，利润在这一阶段达到高峰。　　

　　随着销售量的增大，门店各项费用支出趋于正常，门店获利性与经营体制越来越好。但竞争还在继续，门店要不断蜕变，迎合改变，确保良好的市场份额。门店经营达到基本目标后，要不断提升管理水平，追求精益求精，通过管理来提升效益。针对成长期的特点，门店要维持其市场增长率，延长获取最大利润的时间，可以采取下面几种策略：　　

　　（1）改善门店品质。如增加新的功能，增加与竞争者之间的差异性；强化商品价值展现，符合或引导消费潮流；改变门店购物环境，提升顾客视觉享受；强化顾客沟通，从经营商品向顾客关系管理转变。对门店进行改进，可以提高门店的竞争能力，满足顾客更广泛的需求，吸引更多的顾客。　　

　　（2）改变广告宣传的重点。把广告宣传的重心从介绍门店转到建立门店形象上来，树立门店名牌，维系老顾客，吸引新顾客。这一策略根本转变的标志就是门店经营的升级，也预示着门店进入了顾客价值实现的阶段，从物质的满足向精神殿堂迈进。　　

　　（3）善用节令，扩大习俗尊重。利用每一个节令，通过节令商品的优化组合，加上主题活动，满足不同顾客群的需求。比如2月14日情人节、农历7月7日中国情人节、圣诞节，可以创造爱与被爱主题拓展；端午节、中秋节、春节，可以塑造家、大家、爱家氛围，把握中华民族优秀文化传统；清明节、中元节、农历十月一日，抓住怀念故人、祭奠思亲的氛围。如果能让顾客有所触动，就算成功了。　　

　　3.成熟期门店的经营策略。　　

　　进入成熟期以后，门店的销售量增长缓慢，达到最高峰后缓慢下降；门店的销售利润也从成长期的最高点开始下降。市场竞争非常激烈，门店差异竞争优势不足，其他竞争者的门店形象管理与顾客价值诉求吸引了一部分顾客的转移，因此需要一个转变，重新激发起顾客的关注。　　

　　对成熟期的门店，宜采取主动出击的策略，使成熟期延长，或使门店生命周期出现再循环。为此，可以采取以下两种策略：

　　（1）商圈扩大化。这种策略不是要调整门店本身，而是要发掘新的顾客群，或者针对门店商圈管理中的盲点进行强化，扩大门店的商圈半径，细化现有商圈潜在的机会点，做到商圈再次巩固与潜力商圈开拓。

　　比如通过门店熟客经营、商圈盘点、顾客消费需求调查、门店顾客知晓度调查等形式来实现商圈再造。　　

　　（2）重新调整门店形象。通过对门店的翻新、布局调整、项目整合、空间舒适度调整、顾客沟通渠道的强化、门店专业度的提升、服务项目的增加等提升门店形象，增加顾客的消费体验度，从而增加购物的附加价值。

　　门店形象的提升，代表着大格局、大体系的提升，这种形象也是业内一致提倡的软实力的提升。借由重新装修、经营环境改变、员工训练强化、服务技能与专业度等的提升，取得门店竞争力的提升。　

　　4.衰退期市场营销策略。　　

　　衰退期的主要特点是门店销售量急剧下降，门店获得的利润很低甚至为零，来客急剧下降，门店士气不足，管理者的信心面临巨大挑战。面对处于衰退期的门店，企业需要进行认真地研究分析，决定采取什么策略，在什么时间退出市场。通常有以下策略可供选择：　　

　　1.资源项目集中策略。即把门店资源集中到最有竞争力的项目上，比如家电从百货店中分离，专门做家电；服装分为职业装、儿童装、男装、女装、休闲装等，对经营项目进行市场细分，将门店的有限资源集中在拳头商品上，做精做强。

　　2.主动放弃策略。对于衰退比较迅速的门店，应该当机立断，放弃经营。或采取完全放弃的形式，如把门店完全转移出去或关门停业；或采取逐步放弃的方式，让其所占用的资源逐步转向公司其他门店。

让门店变得多姿多彩的4R技术　　

　　门店的经营管理，除了经营者的实战经验、魄力、远见、勇气外，管理模式的建立、运作体系的有效性、管理制度支撑性等都蕴含了许多经营技术，甚至有一些固定逻辑思考模式为门店注入前进动力。比如4R逻辑思考模式（Restore、 Repeople、Real-location、Re-treat）。

　　1.Restore（现有空间的再检视）：包括两个方面，一是位置检视，首先确认现有门店的位置是否为“NO.1”，在商圈内是否处于最佳位置，其次确认单位面积销售有没有增加的可能，比如压缩现有空间，增加新项目，来实现带动来客、提升客单的目的；二是空间检视，首先确认现有空间是否得到合理利用，是否有被浪费的区域，其次确认现有空间是否够用，如果不够用，无法满足周围顾客需要，则要扩大经营空间，提升销售。　　

　　2.Repeople（现有人的再检视）：包括两个方面，一是重新检视顾客，首先确认顾客有没有变化，熟客在增加还是减少，门店来客结构是否有变化，其次确认顾客的需求有没有变化，门店经营项目能否满足顾客需求；二是店经理（门店经营者）再检视，确认门店店经理是否能够承载经营重担，或许不同阶段让不同格局的经营者来做，结果就会有差异。　　

　　3.Real-location（真正空间的效益的有效性管理）：比如全面检视店面透视度、动线的畅通性、商品的均衡性、差异商品的策略性导入等，由此实现店格的提升。　　

　　4.Re-treat（威胁再检视）：竞争者也在不断变化，竞争环境日新月异，所以要不断地检视门店的威胁因素，不断调整门店经营策略与应对方案。在检视威胁的同时要对门店自身做充分的透视，也许在门店经营中最大的竞争对手是自己，使门店能根据竞争环境的改变而改变，谋求门店的生存之路，找回区域发展的盈利模式。　　

　　门店和商品一样，要经历培养、成长、成熟和衰退这样四个阶段，而具体的周期表现在不同经营团队，所发生的时间和过程不尽相同。笔者只是根据连锁门店的管理经验，简单地利用生命周期四个阶段来探讨不同时期门店如何采取不同的经营策略。我们可以通过“4R”等方法不断加强门店的生命周期管理，从而找出一个最合适的方法，找到门店的最佳出路。