我工作的店面是合资企业下面的一家直营店，在本市算是一个技术含量较高的高端门店。现在我们店里的员工经过几次培训后，有员工觉得自己已经学到东西了，有一些骄傲，面对这个情况，该怎么办？

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——某店长　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　因势利导，挑战最好

　　　　　　　　◎ 胡强/文

　　我认为，在培训结束后有这样的状态是一件好事，至少说明经过培训，大家收获了知识，增强了信心。至于有些员工出现骄傲情绪，可以通过因势利导、重树目标、大胆实践等方法，把员工的这种情绪转变为创新业绩的能量。　　

　　首先，对出现的骄傲情绪“因势利导”，把骄傲转变成强大的自信心。服务高端顾客的员工过于自信总比自卑好，有战斗力的团队总是难免有一丝骄傲和自豪的。如果我们看到员工有一点骄傲的苗头，马上就给予无情的打击，那么培训给大家积累起来的激情就会转瞬消退，从而使培训的效果大打折扣。培训给员工们提供的不仅仅是新的知识、新的资讯，更是对大脑的激荡和思想状态的再动员，因此，此时如何把握员工的心理节奏显得尤为重要。对有些骄傲的员工多点包容，让他们在实践中大胆去尝试、去创新，才符合高端店勇于创新的精神。　　

　　“重树目标”是治疗骄傲的法宝。觉得骄傲无非是因为觉得现有的目标任务完成起来很轻松、很容易。记得有位伟人说过，“越是胸怀大志，越让人变得谦卑”。作为一家合资企业的高端店，既有外资方带来的先进经营理念和雄厚的资本实力，又有熟悉本土市场的中方管理团队，员工们有理由相信他们能很轻松地从市场竞争中脱颖而出。但是随着各种高端店像雨后春笋一样在全国跑马圈地，高端店的竞争将日趋激烈。如果我们满足现有的经营业绩，很容易被竞争对手赶上甚至超越。作为店长，要跟员工宣传更加宏伟的愿景，要做中国乃至世界上高端店的领跑者。面对这样一个伟大的目标，哪个员工还有骄傲的资本呢？　　

　　“马上实践”是抓住骄傲缰绳的关键。培训效果的好坏最终还是要通过实践来检验，而迅速地鼓励员工把培训所得通过实践来检验，既可最大限度地发挥大家的主观能动性，又可以让员工在实践中发现真正做到“知行合一”是非常困难的。学到的只是知识，能够应用才是智慧。倘若员工能够把理论和实践相结合，必然会产生好的业绩，那么给他们一个骄傲的理由也无妨。如果员工遇到把所学运用到实践中，而结果并不是他们想象的那样乐观的话，他们的骄傲情绪就自然不见了。　　

　　总之，面对培训后员工有点骄傲情绪，我们要发挥有利的一面，引导不利的一面，把培训的效果最大限度地体现出来。

　　（作者系武汉中商平价荆州区域总监）

实践之中见真章

　　　　　　　　◎ 刘军元/文

　　年轻的店员们蓬蓬勃勃、骄傲地成长，肆无“忌惮”：我的地盘听我的。因为是外资公司，所以模式很先进；因为是高端门店，所以形象很洋气；因为有系统培训，所以自我感觉很优越。　　

　　于是，声调高了些，脾气长了些，态度差了些，原本清澈的眸子也开始变得飘忽。前段时间给某著名跨国日用品直销团队门店精英培训，感受就是如此。课间和团队负责人交流，她也是一脸苦笑：“我们这些‘奶奶’，总觉得自己在外企，入司几年，原本的青春激情变成了固步自封，整个一休克鱼模样。什么是外企，就是外国的国企！”　　

　　一番言论，让人忍俊不禁，而更多的是深思。　　

　　佩服浙商李书福。他对汽车有过形象的描述：汽车就是一台发动机加四个轮子。同理，再高级的门店的员工，无非是高级服务人员，一如天上端茶倒水的美女空姐，最后还是要落入凡间的。　　

　　现在已经是企业时代的结束，顾客时代的开始。作为零售业，已经从单纯的产品价值，延伸到服务、人员和形象品牌，这就是所谓的顾客让渡价值。每一次顾客接触都是“MOT关键时刻”（参见《店长》2010年4月号《MOT生存之道：赢在关键时刻》），丝毫马虎不得，飘飘然更是要不得。　　

　　怎么办？　　

　　作为门店，“Know-How”显然比“Know-What”来得实在些。　　

　　首先，门店本身需要反思，这也就是杨三角所谓的员工治理（参见《店长》2010年4月号《“杨三角”：组织能力的三个支柱》）。换句话就是，给员工一个平台，赛马不相马。员工可以骄傲，但系统应对更重要。员工不会做你鼓吹的事情，员工只会做你考核的事情。在客户至上的今天，无论绩效体系如何设计，以客为尊是前提。　　

　　同样包括其他人事政策，也应注意系统和机制的有效设计。上面说到的跨国直销企业，进驻大陆十多年，先进经验带进来了，但同时“本土化”过快，导致人浮于事，染上“大企业病”。究其原因还是系统机制：过于提倡人性关怀，压力传递无效，定期人员淘汰机制缺失。　　

　　员工要成长，定期培训是很好的提升手段。但不可回避的是，培训更多的是激励作用，培训本身无法带来很多的直接价值，最终还得结果说话，数据说话。技术营销类培训会让员工开拓视野，提升技能，学习新知；同时，观念态度类培训也需要加强，特别在员工上岗之初。软硬两手都要抓，多加强化。　

　　对于店长来讲，与其一味苛责，不如针对员工特点，做些活性化工作，例如轮值店长、参与门店管理、主持晨会、适当轮岗、岗位练兵、兄弟门店竞赛等。同时可以走出去，标杆比对，体验差距。总之，要引导员工把所学融入到实践中，在有序的变化中切实体验成长。　　

　　对于员工个人而言， 进店之初潜龙勿用，热心研修，稍稍小荷初露后，就不免有些忘乎所以的翘尾巴之举，殊不知此刻更应该收束自己的行为，自强不息。　　

　　首先需要调整的是心态，外资大企业带来的工作优越感是一时的，最终还是价值决定一切。其次，作为公司的对外窗口，努力提升职业化素质是非常必要的。所谓职业化，就是不断强化基本功，细微之处体现专业；同时尽量用理性态度处理问题，努力做到无可替代，精益求精，止于至善。做一名职业化的员工，以此为生，精于此道，这方是个人长远发展之道。　　

　　不过，最重要的仍旧是要做好角色定位，认识工作的意义。这一点对于频繁发生人事变动的门店来讲，实在是个头痛的难题。偶尔的飘忽，只不过是青春的稍稍放纵；但长久的飘而不落，最终毁掉的只能是自己的职业前程。　　

　　韩非子讲：“猛将必发于卒伍”，门店是距离客户最近的地方，也是企业的人才蓄水池。作为高档门店的员工，先决优势只能说是领先一步，并不代表能步步领先，想真正有所成就，虚心、耐心和诚心是必不可少的。毕竟，白热化的市场拼杀，已经容不得我们有任何懈怠，“战战兢兢，如履薄冰”，真的勇士，剩者为王。

　　（作者系职业培训师）