在朱亮的带领下，去年其所在的门店取得了很好的业绩，综合考评成绩在公司所有门店中位列前三。正当朱亮雄心壮志，计划今年再攀高峰的时候，忽然被公司调到了经营最困难的门店。该门店的位置和环境都不是很好，尽管朱亮和团队努力工作，倾尽所能，付出了很多，但依然遇到瓶颈，整体业绩不是很理想。　　

　　作为店长，朱亮知道自己首先要有信心，并不断激励团队，所以即使有一点点的进步，朱亮都会充分鼓励和表扬员工，给他们信心。但是，一次，两次，三次，重复地做了很多事情，效果依然不明显，进步依然寥寥。朱亮也开始怀疑：是不是我们真的不够优秀，是不是我们做得不够好？　　

　　朱亮的工作压力越来越大。尽管知道糟糕的客观环境制约了门店的发展，但一再的努力却看不到进步。朱亮有点迷茫了，甚至开始自问：在这个行业和这样的平台，我是否不够优秀，不适合在零售业？他萌生了离开和逃避的念头。　　

　　不少人会遇到像朱亮这样的情况，此时，应该怎么面对？我们应保持怎样的心态？在具体的经营管理上又能采取哪些措施和方法呢？

　　　　　　　　　　　　　　　“卖场医生”是怎样炼成的

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　◎ 刘劲松/文


　　朱亮的案例让我想起一个词：卖场医生。在我的职业生涯中，也有过像朱亮一样的经历，先当过旗舰店店长，后来也当过经营困难的门店的店长。“卖场医生”就是我在“弱质店”工作时给自己的定位。　　

　　我觉得对这个案例的分析很有现实意义。随着连锁业的快速扩张，超市网点开发越来越困难，成熟商圈的理想网点能开的早就开了。新开门店培育期延长，经营压力加大，这是个不争的事实；另一方面，任何一个连锁企业都既有绩优店，也会有困难店。所以，有很多店长和朱亮一样在“困难门店”里艰苦奋战！　　

　　被派到“困难门店”怎么办？这固然是个难题，但“正确的心态 + 有效的方法 + 顽强的作风”，就一定会“守得云开见月明”。

　一、正确的心态

　　从风光无限的绩优店到举步维艰的困难门店，朱亮的心理肯定会出现落差。被派到困难门店的店长们，或多或少在思想上都会有波动。调整好三个心态对以后经营门店有至关重要的作用！　　

　　1. 把困难门店当作职业生涯的“磨刀石”。　　

　　我有这样的体会：在体育锻炼中，要想增加肌肉的绝对力量，就要以自己身体所能承受的最大负荷来刺激肌肉。这种挑战极限的过程是非常痛苦的，但就是这种对肌肉的痛苦刺激，才能达到锻炼的效果。　　

　　在工作中也是这样，困难的环境更能锻炼人。因此，被派到困难门店的店长们要把这段经历当做是磨砺心志、锻炼能力、丰富阅历的“磨刀石”。　

　　2. 把困难门店当作诊断卖场经营的样本。　　

　　常常会有这样的例子：媒体报道发现罕见病例，有医院愿意组织专家免费给病人治疗。我想，这一方面是救死扶伤的医德使然，另一方面，恐怕这些医院和专家也想好好研究难得的病体样本。　　

　　改善困难门店的经营，不会像治疗感冒那样简单，一定会有各种疑难杂症，否则就不会难倒像朱亮那样的店长（其实，朱亮的综合考评曾在公司位列前三，说明他还是有些能力的）。我想，既然到了困难店，何不把它当作诊断卖场经营的样本？当你把这个样本研究透了，你就多了诊治同类问题的经验，这将会是你的宝贵财富。　　

　　3. 把改善的目标细化，具体且确实可行。　　

　　很多店长到了新的岗位都雄心勃勃，想大干一场。但在困难门店，存在的问题往往很复杂，所做的工作往往也是事倍功半。所以，改善门店经营的目标不宜定得太高太大，一定要细化、要具体、要切实可行。否则，当效果达不到自己的期望值时，会倍受挫折，豪情万丈的人往往更容易泄气。改善困难门店不是一日之功，还得从长计议，从确实可行的问题抓起，确保门店每天都有进步、都有提升，这才是最重要的。　　

二、有效的方法　　

　　困难门店很容易陷入恶性循环，销售不好会导致周转天数下降、费销比加大、商品品质降低、各种营销资源减少、士气低落、团队涣散……而这些因素又会进一步拖累销售。　　

　　改善困难门店经营要抓的最紧迫的工作是什么？促销？环境？陈列？服务？　

　　很多店长一味追求提升门店来客量，但在困难门店单靠加大促销力度是不够的。每次轰轰烈烈的促销，销售可能会有所提升，但活动一结束就回落，顾客只等着购买你的“惊爆价”商品，费用大幅增加、毛利也被“杀”得惨不忍睹。　　

　　我认为提升困难门店业绩要治标更要治本，加大促销是治标，调整商品结构才是治本。我一直坚信：“精选商品是挖掘利润的根本，调整结构是改善经营的关键”。销售业绩的好坏，根本问题出在商品结构上。商品结构不对顾客的胃口，怎么促销都不会有好效果。　　

　　我在一个困难门店当店长时，就坚持不懈地狠抓商品结构调整，深入分析顾客需求，认真研究商品功能性、销售贡献度。在充分市调的基础上，调整卖场布局，坚持商品和渠道“淘汰”、“引进”两手抓，用商品“说话”，强化生鲜经营，从而达到整体提升销售业绩的目标。经过一两年时间的艰苦努力，终于使这家门店的经营得到稳步提升。　　

三、顽强的作风　　

　　谁都知道困难门店的店长日子难熬，供应商不重视你、好资源落不到你的头上、业绩排名靠后，压力重重。工作做了一大堆，就是没效果。朱店长后来感到迷茫，怀疑自己，甚至萌生了逃避的念头，打败他的不是竞争对手，而是他自己。　　

　　顽强的店长身上总是激情勃发，面对门店的困难永不言败、永不放弃，越是在困难的时侯，越能激发自己的斗志，激发自己的潜能！　　

　　这些道理，知易行难，贵在不断实践和坚忍。

（作者系武商量贩黄石分公司总经理）

　　　　　　　　　　　　　　　店垃圾，店长不能垃圾

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　◎ 张一骋/文

　　弱质店，或者叫亏损店，是指在一个系统内长期处于亏损状况的门店，甚至有些企业为了掩人耳目，还专门为这类型店铺编制一些特别代号（如红线店）。对于负责门店营运的店长来说，在职业发展生涯中难免跳槽到不同企业，更难免碰到各种类型的店铺，在条件好的店铺，优秀的店长往往能锦上添花；在条件差的门店，有时优秀店长可能也无能为力，而不得不感叹“碰上这种烂店只能怪自己运气不好”。如果你碰到这种情况该怎么办呢？
　
　　笔者曾在不同企业工作，也亲眼看到过“弱质店”给不少店长带来的悲欢离合，下面结合几个曾经发生的案例谈些看法。

　　“弱质店”的成因是多方面的，既有门店拓展的原因，也有商品供应、门店管理的原因，还有公司整体模式转换等原因。对分配到这种门店的店长来说，需要充分分析导致门店处于弱势的主要原因，然后再对症下药，逐个解决门店所面临的问题，把“弱质店”改造成“正常店”，甚至是“优秀店”。

　　案例1：王店长是一名有多年经验的优秀店长，被营运总监点将派到某“亏损店”，以期扭转门店亏损的局面。王店长到该店后，分析了门店所在的商圈、周围的竞争对手、本店的商品结构与价格优势、员工士气等方面的因素，发现该店具有非常好的店铺结构，商品丰富，价格优惠，导致亏损的主要原因是没有顾客。拓展部门选择门店时考虑的是该地区的未来发展，而该店周围的工业区恰逢08年金融危机，大量工厂关门，导致客源不足，而位于商圈外的顾客基本不知道该店的存在。王店长认定只要解决好客源的问题，该店可以很快摘掉“亏损店”的帽子。为此，王店长向区部申请支持开通多部到达商圈外的免费购物大巴，还创新地提出“来购物，报销车票”的营销方案，不出半年，该店已经成为了“正常店”，王店长也因为扭亏有功升任区总。　　

　　点评：危难时刻见英雄，不少我们认为的“弱质店”并不差，处理好了就可以像王店长一样成为步步高升的跳板。　　

　　案例2：刘店长才20多岁，刚刚升任店长，意气风发，干劲十足。公司半年前在东北地区开设了一家门店，一直处于亏损状态，刘店长带着大家的祝福与期待欣然从南方飞到遥远的东北主持扭亏工作。该店从签约时就不为众人所看好：公司商品网络在南方，北方基础几乎为零；另外该门店结构不佳，拐弯抹角，顾客动线很难规划；最致命的是在不足500米远的地方，某国际巨头马上要开一家大卖场，不足1公里的地方是当地最大、生意最好的一家商场。刘店长到任后才发现这里是名副其实的烂摊子，要商品没商品，要钱没钱，要人也没人，真是叫天天不应，叫地地不灵。苦苦支撑几个月后，该店和刘店长一起双双“下岗”了。

　　点评：刘店长不谙世事，为拓展部门的选址错误而背了黑锅。

　　案例3: 张店长为人有霸气，从事营运多年，所向无敌，但是有个缺点——目中无人，特别是对新任营运总监颇有微词，因此与不少上级和同僚关系不好。在一次店长大轮岗中，被营运总监发配到公司内部称为“杀人店”的某门店，并被告之给三个月时间扭亏，不然走人，张店长对天长叹一声，第二天就递交了辞职报告。　　

　　点评：无可否认，任何公司都有那么几个老大难的门店，大家心知肚明，关门是迟早的事，在关门之前，这种店就被用来“挥泪斩马谡”，张店长的不幸遭遇应该能让自己吸取教训。　　

　　案例4: 郝店长人称“不倒翁”，她不但做过商品方面的工作，还做过人事工作，转职到营运后被分配到某“弱质店”任店长，同僚们无不对其营运生涯捏了把汗。然而郝店长不愧为“不倒翁”，到任后，先对门店进行大盘点，把门店历年来的问题、亏空，统统摆到上司面前。然后郝店长积极提出整改报告给上司，该报告要求公司财务、商品、人力、资产等各个部门对该店给予倾斜支持。同时郝店长组织员工军训、打扫卫生、员工游玩等活动，受到员工的一致拥护，尽管业绩还是一如既往地没有改善，但郝店长俨然成为了优秀店长的典型，不久就被公司委予其他重任。　　

　　点评：店垃圾，店长不能垃圾，郝店长的做法值得借鉴，在很多无力回天的情况下，不如作好本职工作，积极应对。

（作者系零售业资深专家）