德国阿尔迪超市成功的其中一个决定性因素就是始终坚持商品质量检测。阿尔迪每一家店的管理人员都会在中午时分对商品进行质量检查，每天都会对自己的品牌和市场上领先的品牌商品作比较。　　

　　员工们总是弄不明白，客人或竞争者们也会糊涂，到底该看重什么。很简单，大家都知道，我们总是倾向于“喝”标签牌或者“抽”税签。有些人总是强调自己能在上百种商品中找出原装的可口可乐来喝。阿尔迪中心的质量检测显示，排在第一位的是阿尔迪的自有品牌，可口可乐只能排在第二位或者第三位。一家谷物厂商宣称，其产品的谷香味透过瓶子都能闻到，可是其测试结果是第三名，第一名是阿尔迪，第二名居然是伏特加。这个结果连业内人士恐怕都没有料到。我们有时会像孩子似的花长时间来比较努特拉（费列罗的一个品牌）的巧克力奶油和阿尔迪的自有品牌以及其他牌子的差别。有时候会来来回回地比上五六遍，以便得出比较确切的结论。这就是衡量标准。　　

　　除此之外，60 多个库房的采购人员以及货物接收人员也有各种义务。比如凭感觉检查、实验室分析（当然是用外面的实验室，不是阿尔迪的）、检测重量或者核实数量，看看一卷手纸是否真如所标注的那样有两百张。所有的检测都要写入相应的备忘录。以下举几个例子：

　　•水果、蔬菜或鱼类罐头要从中取一部分出来检测；
　　•新鲜水果也会取部分进行检测，并且会取单个水果称重检测；
　　•每周至少对两种香肠类产品作检测；
　　•纸类商品每种每月至少检测一次；
　　•蛋类商品要作重量和质量检测，并且有很细的检测标准；
　　•每天都会选取一定量的几种商品作常规检测；
　　•在每日常规检测的框架内，每天还要选取十种库存商品进行检测；
　　•每位采购员要比较他负责的商品和同类竞争商品的质量。

　　几乎没有一个竞争对手能比得上阿尔迪这种严格的质量检测，至少笔者至今没有发现更加严格的质量检测。如此健全的质量检测体系，也是阿尔迪对自己商品质量以及顾客对阿尔迪商品质量放心的原因，用这种方式也能建立起顾客对零售商自有品牌的信任。同时，这也是独立于供货商的基础。　　

　　作为采购条件之一，阿尔迪要求供货商作一些保证。比如：供货商保证除了对工作人员进行精心挑选和严格监督外，其产品的生产过程也要严密，杜绝各种疏忽造成的错误。或者：供货商在初次供货的一个月内必须提交一份独立调查机构出具的调查结果。　　

　　在新鲜度的问题上，几乎无人能出阿尔迪之右。由于阿尔迪装箱速度非常快，没有哪个竞争对手的商品能比阿尔迪的更新鲜了，这一点尤其明显地体现在包装好的面包上，因为每天都有阿尔迪的新货供应，且销售额很高。在这里，阿尔迪小的经营门类明显体现出了其巨大优势，因为商品种类少，所以每种商品的新鲜度和质量才会更多地被关注。　　

　　连锁店经理无权拒绝顾客的退货，这也是阿尔迪质量原则的一部分。在顾客退货和换货的问题上，阿尔迪做得尤其大方。在的确非常令人怀疑的情况下，连锁店经理可以将顾客退货请求报告给其上司——地区经理，让地区经理来作决断。很多人都担心如此慷慨的退货会让某些顾客有机可乘，但根据阿尔迪的经验，很少会有顾客厚着脸皮滥用退货权。　　

　　令人放心、一如既往的商品质量决定了阿尔迪的成功。一个如此始终如一、从不妥协的质量政策，当然也要求有一定的企业文化作为基础，同时也需要有这样思考、这样感觉，并这样做的人。

（摘自电子工业出版社《只放一只羊：零售大王阿尔迪战胜沃尔玛的11大秘密》）

　　　　　　　　　　　　　　　以高品质诉求提升经营定位

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　◎ 尹建平/文

　　阿尔迪的商品质量检测无疑是对顾客的负责，对自己品牌的负责，而阿尔迪的实践经验告诉我们，一丝不苟的质量检测会带来良好的效益。　　

　　最近，我所负责的门店出现了一次质量小事故，除了应付这件事带来的负面影响，更多的是对这件事和自己工作的反思。　　

　　质量是卖场的生命，既然我们都意识到了，为什么对此发生的问题置之不理？　　

一、 低价导向导致的恶果　　

　　低价是卖场竞争的手段之一，在通常情况下牺牲部分利润可以带来客流量的增长，也刺激了消费者在卖场内冲动购物的情绪，从而获得效益上的提升。但是，低价同时也带来了诸多负面作用，尤其对质量的影响最为明显。　　

　　我们选择低价商品时都以质量好、价格低作为基本原则。这一原则是卖场采购和供货商共同认可的，所以大多数低价商品的出发点并不是质次价低。相反，采购会精挑细选那些看起来质量不错的商品，他们通过大量采购的模式与供货商谈判，以降低供货成本，从而给市场提供质量好但价格低的商品，对于这一点我们无可厚非。　　

　　但问题发生在接下来的恶性循环中。当市场上某一个零售商的零售价格达到了成本底线，必然导致同行业的恶性竞争，竞争对手会将竞争作为第一要务，要么降低该同类产品的价格，要么另辟蹊径选择同类替代品达到降低价格的目的，不论这时如何选择，他们无疑都是从采购价格入手，通过压低供货商的利润空间来取得价格优势。　　

　　为了应付这种局面，供货商也会从降低自身生产成本入手，以期获得充足的利润空间，这一过程被循环往复：低价需求—零售商降低采购成本—供货商降低生产成本—新的竞争低价需求……其结果是供货商压缩掉管理和营销费用之后，不得不转而降低材料成本和降低质量标准，并且期望在可以容忍的前提下达到质量好、价格低。　　

　　话到此时，“质量好”已经变成了泡影，甚至有的卖场在这种往复竞争的过程中已经完全放弃了质量方面的需求，取而代之的是：“低价！低价！低价！”　　

　　俗话说“羊毛出在羊身上”，低价所带来的质量不稳定很显然被顾客所承担，卖场和供货商一样，起初对低价所带来的质量问题并不敏感，消费者起初也自然而然地认为价格低的商品可以适当容忍其质量的缺陷。但是我们知道，当以低价为经营导向的局面形成之后，期望“质量好、价格低”已经完全成为梦想。　　

　　经营者抱怨供货商为什么质量越来越差，供货商抱怨为什么利润越来越小，等到顾客因为质量问题而选择新的消费渠道时，他们才恍然大悟，原来都是低价惹的祸。　　

二、 供货商的蜕变　　

　　连锁经营对于供货商来说几乎是搭上了零售企业发展的快车道，大批卖场涌入城市，大量的商品需求被开发出来，供货商可以在连锁企业快速扩张的过程中迅速壮大自己。　　

　　但是我们不得不看到这样一种现象，供货商的管理能力和质量提升没有满足连锁企业的发展需求，很多现场加工类型的品牌，在连锁企业里逐步显得力不从心。　　

　　首先，作为长期合作伙伴，供货商要跟得上连锁企业发展；其次，从自身发展的需求来讲，供货商也必须快速扩张以降低自身的运营成本。为了解决自身发展能力所带来的限制，这些供货商采取折衷的方式跟进连锁企业，他们发展二级代理，或者将自己的项目转包给当地供货商运作，自己从中抽取利润，以期既不违背与连锁企业战略发展的初衷，又能够在目前管理能力薄弱的前提下实现迅速扩张，坐享其成。　　

　　如果所有的品牌都有像肯德基等大型连锁机构的质量管理能力，二次转包也是一种可以持续发展的办法，但问题就出在这里，这些供货商无法保证其转包者能够做到和自己一样的质量标准，甚至完全丧失控制能力，从而使这些产品从优质转化为劣质。　　

　　在这一过程中，连锁企业和供货商都有充足的理由来解释：连锁企业认为优质的供货商是不可替代的资源，必须和自己形成战略合作伙伴，简单的说就是“我开到哪里你就要跟到哪里”；而供货商则认为“效益好的店我要自己做，效益差的没必要投入过高的成本，宁可少赚点，让别人替自己做”。在需求与能力角逐的过程中，供货商“二代”的规模变得越来越大。　　

　　供货商“二代”的蜕变带来了一系列问题。由于增加了层级，利润被再次分割，一级供货商要抽取固定的利润，导致“二级承包商”利润空间较低，为了维持正常运营，“二级承包商”将其中一部分利润转嫁给消费者，导致零售价格不再具备竞争优势，另外一方面则是从自身成本开始降低，具体措施就是降低人员成本和材料成本，这无疑也是导致质量降低的罪魁祸首。　　

　　供货商自身的质量管理能力欠缺和其二代模式的发展，最终导致了产品质量下滑。　　

三、 质量意识和成本投入　　

　　事实而言，大多数卖场在竞争激烈的状态下还是能够坚持把商品质量放在非常重要的位置，而且对于商品质量类的投诉处理都非常谨慎和认真。我想，任何一个经营者都希望自己卖给消费者的商品是质优价廉的。　　

　　但是谈到成本投入，很少有企业在这方面有阿尔迪的规模和实力，包括自己建立、借用外部实验室资源和配备足够的质量检测人员。　　

　　因为聪明的经营者都可以计算出，这些巨大的成本投入和实际产生质量问题所带来的损失不成正比，毕竟出现问题的几率是微乎其微的。而且在连锁企业发展的道路上充满了残酷的竞争，低价已经让卖场勉强维持正常的经营费用，在质量检测这一个方面进行大量的投入显然是不合常规的。　　

　　那为什么阿尔迪可以做到？这不得不值得我们深思。首先，阿尔迪靠质量和价格赢得顾客信赖的。　

　　其次，阿尔迪通过发展自有品牌来获得高品质的差异化经营，不仅锁定了中高端顾客的需求，同时获得更大的价格优势和利润空间，使其远远超出普通连锁企业的盈利能力。　　

　　阿尔迪的这些做法无疑规避了我们前面所提到的恶性循环，以其高质量的诉求获得高品质的定位，从而摆脱了价格和供货商对其造成的束缚。在这种意识引导下，投入高成本进行质量监控就变得合情合理了。　　

　　我个人认为，质量控制首先需要的是经营定位的转变。上海商学院顾国建教授提出“超市经营百货化”，我认为虽然有其前瞻性，但是不敢完全苟同，因为百货店式的经营缺乏大卖场式自由开放的灵活性，诸多方面受到品牌的限制，两种业态的融合只能产生新的业态，比如大型的购物中心。对于大卖场这种业态来讲，保持原汁原味更能够体现其定位和特色，而且大卖场业态本身具有很强的适应性和发展后劲，我们完全可以在目前品类的基础上提升产品定位，以高品质诉求来达到提升经营定位的目的。　　

　　另外，连锁企业要摆脱供货商发展带来的困局，通过持续不断地开发供货商资源，逐步加强自营商品或自有品牌，比如目前许多零售企业在开发自己的生鲜品采购基地，建立自己的烘培、熟食制品、肉类、水产加工等核心能力，从而获得持久、高质量的核心资源。　　

　　以高品质定位和提升核心资源竞争力两方面作为基础，以强大的质量监控体系作为保障，才真正有能力去实现对消费者“品质”的承诺。