与岗位晋升相比较，自我能力的提升更需要忍耐力的修炼，也更容易成为店长们调节由于晋升速度未达预期所产生的“不平衡心理。”

　　国庆节期间，在东京和一位日本家电量贩业资深经营辅导顾问，谈到店长必须具备的几项能力时，他提出：除了执行力、协调力、现场力、控制力四项修炼外，忍耐力应该列为店长的第五项修炼。我深以为然。　　

　　忍耐力既是一种情绪控制、压力纾解的自我管理手段，同时又是一项激发斗志，保持团队激情的组织管理技术。　　

　　那位顾问说：“在日本开一个店，准备期大约是6个月甚至一年以上，而培养一名合格的店长，则需要花上10年甚至更长的时间。而在中国似乎更追求速度，开一个新店只需要1~2个月时间，而一名大学生从社会新鲜人坐到店长的职位，只需要2~5年甚至更短的时间。”　　

　　他指出，在讲求速度的中国市场，进取心有余，而忍耐力不足，很多店开得随意，关得也随意。他毫不掩饰地批评称：“这对顾客，对员工，对股东，都是不负责任的一种态度。”　　

　　我说，这里面既有中国经济发展速度领先全世界，而日本经济则持续低迷徘徊的因素，同时中国既是一个人才需求大国，又是一个各行各业人才的供给大国，年轻人才济济一堂，而日本是一个老龄化国家，加之企业创建年份普遍早于中国三十年甚至更久。因此，日本家电连锁业类似店长等中层管理干部平均年龄普遍超过四十岁，而在中国则“下移”十岁左右，一般在二十七八岁至三十二三岁之间。　　

　　从年龄段分布来看，现在70后构成中国家电连锁业店长的主流群体，80后则是新生代力量。但是，从店长个体来看，个人职业生涯规划则不能完全比对同行业或相近行业的路径及速度。　　

　　一方面，历经三十年改革开放，十年高速成长期，包括家电连锁业的中国零售业在内，已经从萌芽期转向成长期，组织链条也已经趋于成熟完善，对于店长们而言，向“上”晋升的空间已经大不如前；另一方面，随着连锁零售业空白城市、空白商圈的“填空运动”进入尾声，新开店将越来越少，因此可以提供的店长“岗位”也将越来越少。那么，对于已经走上店长岗位或者瞄准店长岗位的人们来说，加强忍耐力修炼，变得越来越重要。

　　引申而言之，店长们及“准”店长们，既要设定自己的岗位晋升目标，又要设定自己的绩效提升目标，这样才能形成“人在其位而力足以谋其政”的职业生涯规划体系。与岗位晋升相比较，自我能力的提升更需要忍耐力的修炼，也更容易成为店长们调节由于晋升速度未达预期所产生的“不平衡心理。”

　　那位日本顾问还告诉我说：“日本的家电量贩店店长，每天需要处理的事情超过200件，仅上午8：30之前，所必须处理的事情就超过10件。而中国的店长，除了填写一些日常的报表之外，好像其他时间都是自由安排，所以店长们的水平差异性很大。再加上标准化管理程度的不同，中国店长对门店业绩的影响比日本大得多。”　　

　　在我看来，国内大约5000名享有店长头衔的家电连锁店店长，一年期内的称职率不超过20%，两年期内不超过45%，三年期及以上不超过70%。亦即三成左右的店长，空有其名，而无其实；空在其位，而误其政，难免尸位素餐之嫌。　　

　　从这个意义上而言，我个人认为，时间虽然不是成为衡量店长称职的必要条件，但绝对是充分条件，称职的店长必须经历同店经营2~3年以上的历练。站在公司决策者的立场上，评估一位店长是否称职，也不应该简单用半年或一年的业绩衡量，而应该用一到两年甚至更长的一段时间跟踪评估。这其中，既有对店长自身忍耐力的考验，也有对公司人才培养体系的考验。　　

　　对于店长而言，只有加强忍耐力的修炼，树立良好的心态和经营观，才能带领团队接受市场困难的洗礼和考验，坦然接受门店同比下降的压力，随时准备迎接新一轮的好转，及门店销售同增的逆转局面。而对于公司来说，不应用短期业绩衡量店长能力，而应综合多方面因素，全面考评店长的业绩、专业水准，设定不同的等级以及对应的绩效来提升训练体系；不能采取依旧沿袭，门店业绩变坏，原来心目中的好店长印象变差，换店长如换马桶垫，再不行就关店的“随意性”态度。　　

　　从这个角度而言，我们也大可不必照抄照搬日本家电连锁业店长的培养模式，倒是其公司、其员工的对“差业绩，慢速度”的忍耐力值得我们重视并加以借鉴。　　

（作者曾任职家电制造业、家电连锁业、媒体，现任全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作。）