朱益民，杭州人，TESCO乐购杭州庆春店总经理。他27岁进入乐购，至今已在这家公司工作11年，曾分别在乐购杭州德胜店、河滨店、萧山店，江苏宜兴店、常州店工作过，从最初的课长、开店经理，做到之后的店总。

　　TESCO乐购杭州庆春店，位于杭州城东住宅密集区，是一家老店，2002年开业，经营面积9000平米，周边约有居民35万。

　　“将自己最好的青春与乐购捆绑式发展”的11年中，朱益民经历过乐购从一家台资企业，到英资TESCO与其股份持平，到TESCO控股的全过程，也在该过程中体验了从单店主导，到总部收权、中央集权这一转折中的各方面差异。就他个人的看来，这是一种非常值得肯定的转折。

成熟商圈，民生为重

　　庆春店位于杭州城东一成熟商圈，物业建筑共四层，一层为出租商铺街，二三层为TESCO乐购超市（经营面积9000平米），四层为TESCO办公区。超市隔壁有一家银泰百货，一个欧亚达家居卖场，以及无数餐饮店。商圈位于杭州城东住宅密集区，周边有景芳小区、采荷新村、濮家新村、三里亭小区等杭城最老的一批住宅区，居民以工薪阶层为主，兼有部分机关职员、公务员。

　　由于顾客群多为家庭居民，庆春店在商品、服务等各个方面都贴近民生。商品陈列要保证齐全度，随时确保货架商品饱满；生鲜要保证鲜度；免费班车7条线10辆车；DM海报两周一期，会员投递（目前会员10万）；超市所有主通道货架、最好的位置都用于陈列海报商品，根据海报内容两周一变。

　　为了搞好社区共建，庆春店还在每个年节与社区居委会携手共同慰问孤寡老人、赠送民需商品、为老年人免费体检、组织低碳环保活动等；又因为店址位于社区群中心位置，工商局的“315”消费者权益活动、食品安全法讲座等等也常在店正门口搭台；此外，每月还举办会员恳谈会，请社区的大妈大伯代表来开茶话会，谈谈对本超市的意见建议，以及别家超市的好处和不足……

　　庆春店目前的人均客单为72元。

强大的中央集权体制

　　在与朱店长的聊天中，可以明显感受到这家英资控股企业强大的中央集权制，几乎所有的工作内容都有《指导手册》，图文并茂，事无巨细。

　　《指导手册》里分三种店，大店、中店、小店，每种店都有一个布局模板；哪个货架陈列哪种商品，陈列多少，摆成什么样子，堆头摆在哪里，堆什么，堆成什么样子，这些总部企划部都会下指令、发专刊，告诉门店怎么布置怎么陈列，促销什么，打折还是满送，几号开始几号结束；库存有规范的台账；培训有规范的流程；生鲜的肉要切成怎样，面包要烤成怎样，也有图册……一切的一切，华东区所有门店都一模一样。

　　朱店长说，所有这些规范，都是总部在一家样板店里设计好后，再制作《指导手册》在全华东地区推行的，因为华东区大部分省市的经济环境、气候、消费者生活习惯都差不多。华北地区可能就不一样，所以华北另有他们的《指导手册》。这充分保证了TESCO乐购品牌在一个区域的稳定性，如果每家店都自由安排，品牌的稳定性就得不到保障。这是外资企业能迅速扩张、跨国连锁的体制保证。

集权制下对执行的理解

　　在乐购工作11年，朱益民经历过乐购从一家台资企业，到英资TESCO与其股份持平，到TESCO控股的全过程，也在该过程中体验了从单店主导，到总部收权、中央集权这一转折中的各方面差异。“如果你问我这种转变是好还是不好，我觉得，好！”

　　朱店长说，他不是没经历过单店店长自由发挥的时期，那时他的权利也很大，一个店里布局怎么摆、陈列怎么放、促销怎么做、价格怎么调……只要他点头就可以了。而现在所有这些都根据总部的规定来，他所要做的，就是尽可能地将总部的指令执行得更完善。

　　“就我的体会来讲，我觉得这样更好！因为超市连锁本来就是一种团队工作，门店永远是团队中的一部分，店长这个角色永远是承上启下的，如果你把自己当成一个企业主任，单打独斗，就错了！大型企业之所以有这么大的优势，能够这么快速地发展，能够在商品资源上做到资源的整合，我认为就是因为对集权和分工有一个很好的理解。”

　　“一个店长，即使五年十年培养出来，一定还是有不足的地方。比如在财务、工程、政府公关、营销、基层培训等方面，所谓有经验，也只是在个别方面有经验，不可能面面俱到。而总部的指导，各方面都由不同部门的专业人士把各种问题、情况都考虑周到，把各路资源都整合好，这样的方案，一定是相对更加完善的。”

　　“现在许多转型店的店长认为自己原先的权利都没有了，基层变得很僵硬，我认为这都是因为他们没有看清楚一个店长在公司的定位，也没有理解公司制度里优越的一面。”

所有的门店都是平等的

　　在大型超市连锁企业里工作，被调来调去是最正常不过的事，朱益民被调到过业绩高的店，如这家杭州庆春店，也被调到过业绩低的店，如江苏宜兴店，但在他看来，所谓的“优质店”、“劣质店”其实都一样，业绩并不是评判一个店长成败的标准，而评判标准，应该是看你在你的岗位上，有否把你力所能及的事做到最大化，其余的事，都不是你应该考虑的。

　　“我不认同所谓‘优质店’、‘劣质店’的说法，因为无论‘优质店’还是‘劣质店’，都是有它自身的好的标准。你把你该做好的东西都做到位了，公司自然会给你一个公正的评价，而不是说你把一个店的业绩从200万提到500万，才是成功。也只有每个店长都把自己的事做好了，公司才能做出正确的诊断，如果这家店的业绩还是上不去，那一定是选址问题、定位问题等等。这些问题是需要公司上下所有人一同来解决的，不是你的错，也不是靠你一个人的能力可以改变的，所以这些东西你不需要去考虑。”

　　“我常常跟我的员工们说，我们庆春店的业绩那么好，客单价那么高，这并不是因为我们能力特别强，而是因为我们本身就处于一个成熟的商圈，本身就比那些地段偏远、客流不足的门店有优势。评判我们能力的标准，是看我们有没有把我们这个店应该能做到的业绩做到最大化。比如一个店最极致的业绩应该是150万，因为你店长的懒惰、管理不善、执行不到位，把这个店的业绩做成100万，虽然这100万可能比那些偏远地区的门店兢兢业业所产生的业绩还要高，但你这个做100万的店长是不合格的，不如人家偏远地区的兢兢业业却只做了30万的店长。”“所以所，谓大店、小店、新店、老店、优质店、劣质店，在我看来都是平等的，每家店、每个人都有自己的价值，你只要把自己该做的事情做好了，你就合格了。有的大店，光一个熟食课的面积就能盖过人家小店一个生鲜部，怎么能按业绩来论人呢？大店里可能工作量更大一点，需要掌控的局面更多一点，如果公司把你派到大店去，也是因为觉得你的整体把握能力强一些，而并非因为你的业绩做得特别高。”

巡店状况和考核挂钩

　　和大多数超市店长一样，朱店长每天最重要的工作也是巡店。作为一个资深的店长，他“发明”了将主管考核纳入日常巡店状况的考核方法，效果显著。“超市工作都是一些很基础、很枯燥且重复劳动的工作，比如在衣领上打磁扣，要从一早打到下班，从年头打到年尾，每件衣服都不能漏掉，每个磁扣都要打在衣领的同一个地方。如此长年累月地做同一件事，只有这件事与你的利益挂钩，才能一直做好。”

　　每天巡店的时候，朱店长拿着一张考核表，随机地到超市各个岗位的主管处检查现场状况，然后打分，一天两次。每个主管每天、每周、每月的分累积起来，到了月底就是你的月度考核，到了年底就是你的年终考核，这些考核与主管的升迁、奖金等所有的待遇挂钩。店长每天哪个时候会巡到哪个主管，不知道，这迫使所有的现场主管不得不随时随地绷紧了弦，而最后受益的，是公司和顾客。目前朱店长在巡店中最关注的，是货架的供货率，即是否所有货架都做到100%陈列，卖掉的商品是否都能立即补上，有没有空缺。因为在他看来，像庆春店这样一家成熟的门店，再要提升，已经不是客流、商品品项的问题，而是看供货率能否保证，让顾客任何时候来了总能买到商品，如果断了货，业绩就在无形中流失了。这对庆春店来说，也是力所能及的把业绩做到极致地最关键环节。