陈韶春，江苏无锡人，无锡市保利广场商业地产项目中购物中心负责营运管理的副总。她先后在无锡新世界、百盛两家百货公司从事商务工作十余年，2007年底加入保利广场。

　　保利广场，无锡本地地产商开发的城市综合体项目，位于无锡市中心地带，总建筑面积约15.3万平米，涵盖购物中心、酒店、美食街、商业住宅、实验小学，及600个车位的地下车库。其中，购物中心总建筑面积约8万平米，地下一层地上三层，产权分割出售，再返租统一经营，2004年10月开业。

　　6年来，该购物中心曾几经试错，至07年年底，整个管理团队的思路才逐渐清晰起来。陈韶春来的时候，正值保利整合业态、丰富品类、完善功能的关键时期。结合丰富的百货营运管理经验，陈韶春在“更复杂”的购物中心营运工作中，不断学习总结，与渐渐成长发展的保利广场一起，不断提升着自己。

购物中心更复杂多样

百货公司中进驻的是一个个柜位，而购物中心进驻的是一家家店铺；百货公司与品牌商是联销合作模式，而购物中心和商户则是租赁合作形式。两者有所差别。

　　2006年底，保利广场引进了家乐福超市，再加上原先就不错的餐饮板块，购物中心的人气渐渐旺起来。陈韶春加入保利后的首要任务，是在08年加强百货板块的规模和实力，合理调配购物中心内百货与餐娱的比例。

　　初入购物中心，做惯了百货的陈韶春领略到了购物中心（尤其是保利这种产权分割式的购物中心）的复杂性和多样化。比如招商。百货公司中进驻的是一个个柜位，招商时要考虑和谈判的无非就是分布楼层、柜位、经营扣率、管理费用、品牌级数及销售业绩等问题；而购物中心进驻的是一家家店铺，与租户洽谈的内容自然也比百货多，除了租金、支付条件，还有能耗费、物管费、装修免租期以及交铺条件等等。装修条件也较为复杂，每个店铺都需要考虑到空调风管风口、消防喷淋的设置以及外立面的装修。

　　又如调整。百货柜位面积相对固定，布局分割较为灵活便利，调整时往往只需进行品牌的替换，即便是大规模调整，也可以在短时期内完成。而购物中心在必要时需进行租位组合。因为是独立店铺形式，因此组合受面积以及各店铺租期的制约，更难把握。

　　再如催租压力。百货公司都是与品牌商联销，由百货公司统一收银，每月与厂商对账后按扣点扣除相关费用，将货款付给厂商，一般不存在厂商欠费问题。而购物中心的租户大多是独立工商户，采用的是自收银，购物中心要求租户按合约定期交租，因此在这方面购物中心是相对被动的，存在因租户的经营或其他问题所导致的欠租风险，必要时还要合理运用法律手段加以处理。

　　在促销活动方面，百货和购物中心也有所不同的。百货目前一般举办“满减”、“满送”等全场性促销活动，而购物中心因合作形式和业态限制，很难组织类似的统一促销活动，更多地是举办各种形式的主题活动，如节日主题活动、社区主题活动、主力店互动主题活动以及品类促销主题活动等，利用共享空间营造活动氛围，各个店铺围绕活动主题，自行推出相应的自主商品做促销活动。因购物中心场地较大，有时还能配合政府或周边社区、学校举办歌舞比赛、公益活动等，间接使购物中心得到免费宣传，这是购物中心比百货公司有优势的地方。

　　陈韶春说，以上只是购物中心与百货最明显的几处不同，这些繁复性造就了购物中心经营管理工作中的复杂性、多样化。不过一旦涉足投入其中，也别有一番心得体会和工作乐趣。

管理的难点和对策

租金店的管理模式决定了购物中心的管理有其独特性，它在一定程度上取决于租户的经营效益、管理理念、租户和店铺店长的商业素质。

　　陈韶春说：“购物中心虽然以租金收益为主，但管理上还是有规范和整体性的，一旦管得不好，就和集贸市场没什么两样了。”

　　她先前做过的新世界、百盛两家外资百货，管理模式都比较成熟规范，新入职的管理人员只要接受一个系统培训，掌握了规范的流程，就可以很快着手管理工作，且百货公司的卖场都是统一管理的，公司的主控性很大，管理起来相对容易。而保利是一个尚在摸索成长中的购物中心，租金店为主的模式决定了购物中心的主控性没有百货这么大，管理的顺畅性在一定程度上还取决于租户的经营效益、管理理念、租户和店长的商业素质等，这是购物中心管理的要点和难点。一般大型知名的连锁品牌店商业法意识较强，履约状况较好。难管的往往是一些非连锁的个体店铺，私营老板们商业意识比较薄弱，常常喜欢和购物中心“掰手腕”，不及时交租的情况时有发生。这种情况下，购物中心营运部的人员就需要具备较好的沟通技巧，采取生硬的交流方式往往行不通，“更多的是要和店主交朋友，多沟通，帮助他们解决实际问题，因此需要业务人员具有更强的主观能动性才能把工作做好。”

　　还有美陈。保利广场业态多样，存在一部分业主自营店铺，因此在购物环境的整体维护上较有难度。一些小店铺在陈列上习惯于各自为政，一度导致广场整体环境较乱，这时就需要企划部出规范，比如店铺外的公共区域不能擅自摆放陈列或悬挂饰品，如需摆放，必须走流程，先上报待批。此外，企划部也需要想方设法为这些店铺考虑，如为它们设计统一的店外陈列POP物料，既满足店铺的促销需求，也能维护购物中心的整体美观性。经过一段时间的规范整治，目前这一状况已大有改善。

　　陈韶春认为，购物中心的管理犹如梯子的横档，良好的管理能使中心的业绩节节攀升；底部的横档是基础，即购物中心的基础设施必须齐全；顶部的横档是中心自身价值的增值，管理得越好，增值得越高。作为购物中心的经理人，必须密切关注购物中心管理的各个环节，尤其是基础环节，才能保证整个购物中心的顺畅运营并创造良好业绩。

保利的过去和现在

07年，保利开始着手调整定位，思考“卖什么”和“卖给谁”。08年逐渐明确经营方向，构建了基础框架，成功跨出走向上升通道的第一步。

　　从2004年开业至今6年来，保利广场几经波折，陈韶春来的时候，这里已经换过四五批管团队。

　　2001年，保利的开发商投资巨额资金，用最高档的建材，誓将其打造为无锡的“恒隆广场”，前期招商以奢侈品牌为主。然无锡属二线城市，当时奢侈品牌大多不愿入驻，新建的购物中心连填都填不满。且对无锡的老百姓来说，中档的消费水平使他们对奢侈品牌敬而远之，购物中心这种在当时看来还很新颖的业态也使他们对其产生疏远感，再加上经营管理的不专业和不稳定，因此在举办了一场明星演唱会后，人气一落千丈。

　　06年底家乐福作为最大的主力店进驻保利，为购物中心带来了人气，为保利的进一步生存带来希望。

　　07年，保利开始着手调整定位，思考“卖什么”和“卖给谁”。“卖什么”位为“四个保利”，生活保利、时尚保利、运动保利、餐娱保利，业态结构围绕这四大板块来展开；“卖给谁”定位为“无锡中产阶级家庭一站式休闲购物中心”，所有品牌引进以无锡中产阶级能消费得起的中档品牌为主。此外，保利还决定将先前的无主力店经营模式，调整为主力店+配套小型店铺的经营模式。

　　定位明确后，招商工作全面展开，在原有运动板块sport100运动连锁、餐娱板块星巴克、必胜客、肯德基、汤姆熊电玩城的基础之上，着重加强时尚和生活板块。其中生活板块添加了特力屋、金宝贝幼儿早教；时尚板块添加了H&M、C&A、丝芙兰、欧时力等。08年底，重新调整后的保利广场有了较大起色，至今经营状况良好，人气也很旺。当前该购物中心最大的工作任务，就是如何巩固既有成绩、稳定客源、进行细节化管理，并优化租户结构、挖掘潜力、推陈出新、从而增加公司收益。

　　陈韶春说，购物中心和百货虽然有很多不同之处，但本质的管理理念还是相通的，就是服务意识，服务于消费者、服务于业主、服务于厂商和租户，关系理顺了，大家就能共赢。后面要做的工作还有很多，她会继续学习、不断总结和探索，致力于提高公司经营效益的同时，提升个人价值和职业素养。