中国零售业从引进外资到全面开放，整个零售流通格局发生了翻天覆地的变化。从外资零售巨头纷纷抢滩中国市场的“狼来了”到众多传统商业流通企业“与狼共舞”，今天的零售业格局已经从群雄逐鹿的春秋时代转向了群雄争霸的战国时代。

　　究竟有哪几雄，笔者归纳为：第一梯队，国家队，以已经改制的现代流通龙头为主，占据天时地利，如华润万家、联华等；第二梯队，外资系，以外资巨头为主，占据资金、技术等优势，如沃尔玛、家乐福等；第三梯队，民企系，以有一定规模的民营连锁企业为主，占据地利、灵活等优势，如人人乐、步步高等；第四梯队，传统系，以传统流通企业为主，占据雄厚的家底与网络，如各地百大系统、供销社系统；第五梯队，游击队，以中小零售商为主，占据数量众多、机动灵活的优势，如各地单体超市、便利店、杂货店等。在群雄争霸的格局下，如何保存自己，对抗外资巨头，是所有本土零售企业不得不直面的最大挑战。

　　中国是一个有着五千年灿烂文明史的泱泱大国，在面对经济、文化、政治、军事等难题时，我们从来不缺乏有智慧的智者与统御全局的领袖；本土零售企业如何迎接外资零售巨头的挑战，在笔者看来，还是回到我们的老祖宗那里去寻找答案。

　　《孙子兵法》是我国的一部古老兵书，其在军事上的价值早已经被人们所熟知，甚至在如战场的商场，《孙子兵法》的运用也已经取得了巨大的成绩，《孙子兵法》也是笔者非常喜欢读的一本书，由于门店管理的工作关系，笔者得以在工作中尝试与运用《孙子兵法》的管理智慧。下面就谈一谈在超市卖场运用《孙子兵法》竞争策略的实践体会。

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　　笔者曾服务于深圳的一家民营超市，该超市是一家位于居民区的社区大卖场，建筑面积8000平米，超市经营面积6000多平米。开业五年来凭借其良好的区位优势与先入优势，该卖场一直是该居民区方圆五公里内唯一的大型超市，生意红火，深得社区消费者的喜爱，每天销售额可达40多万元，周末约60多万元，来客近万人次。

　　挑战来自于2004年，在距离我们西边不到3公里的地方，一家外资购物广场开业了，更要命的是在不到2公里的东边另一家外资大卖场已经签约，正在施工，很快也将开业。到时候我店将在东西两侧同时面对国际零售巨头的夹击，情况非常危急。公司老板马上召集了动员会，准备动用一切力量进行抗击。管理团队纷纷建言，有的建议立即开展规模空前的价格战稳住顾客，有的建议调整卖场把无优势的部门统统外包，甚至有人建议想好退路。笔者根据《孙子兵法》的一些原则提出了抗击外资巨头的整体方案，深得老板赞赏，具体思路如下：

　　一、《孙子兵法》云：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。意思是两军交战，最好还是从谋略上取胜，其次可以考虑外交攻势，再次才开战，最后才决定攻城，攻城实在是不得以而为之的决定。

　　面对国际零售巨头，以我们一家区域性民营超市的力量硬碰硬，大打价格战显然是不合适的，所以我们决定不与对手展开正面的冲突，而在暗中集中自己的优势个个击破。这样从战略上决定了我们要做好自己，发挥自己的优势来打击竞争对手的劣势。

　　二、《孙子兵法》云：知己知彼，百战不贻；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必贻。意思是了解自己也了解竞争对手，那么每战都不会失败，不了解竞争对手，但是了解自己，那么一胜一负，如果既不了解竞争对手，又不了解自己，那么只有每战必败了。根据此原则，我们先认真清理了自己的家底，针对竞争对手做了SWOT优劣势分析。

　　优势（Strength）：我们店在该社区开店时间长，知名度高，了解顾客需求，拥有很多的老客户，特别是周围的单位团购客户长期以来与本店形成了良好的合作关系，不会轻易更改采购对象；另外，我公司采购营运政策灵活，做促销搞活动方便、高效，特别是在生鲜方面比较有竞争优势，且还有很大的提升空间。

　　而竞争对手的店，西面那家外资店整个卖场建筑结构不方正，导致购物动线不流畅，再加上他们是总部统一采购的，很难专门针对一个社区居民提供个性化的商品结构，其店长在价格和促销方面自主性小，只能执行总部统一的价格和活动；东边那家外资店虽然很灵活，素有价格屠夫之称，但是其门店管理对店长的水平素质要求很高，管理中倡导弱肉强食的丛林法则，店长压力很大，几个月业绩上不来就要换人，该店在不断的人事变动中对我们的威胁会降到最小。

　　劣势（Weakness）：我店设备比较老旧，购物环境较差，采购实力较弱，特别是面对国际大品牌如宝洁、联合利华等大供应商，价格及促销方面处于劣势，另外我店非食品区域商品缺品项比较严重；我店员工福利待遇也普遍比竞争对手低。

　　机会（Opportunity）： 生鲜和团购是我店的主要机会。风险（Threat）：由于竞争对手的大品牌商品比较多，价格具有一定优势，购物环境好，有大型免费停车场，我店高端顾客存在流失的风险。

　　三、《孙子兵法》云：故经之以五，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。意思是要以五个根本方面的因素为基础，去对敌我双方的情况进行比较分析和评估，从而探索战争胜负的情势。这五个根本方面即：道、天、地、将、法。《孙子兵法》明确提出在战争中要取得胜利，关键还是要做好内部的工作与准备，自身强大了自然不怕敌人。根据这个思路，我们决定在了解竞争对手的同时，更重要的是做好自己的本职工作，做出自己的特色与差异化来，这样就不会怕和任何人竞争。为此我们做出了以下决定：

　　1.针对本店已经开业多年，设备装修老化，购物环境较差的情况，公司决定投入资金进行较大规模的翻新改造，此次翻新改造目标是把该店改造为公司的样板店，整个门店的设计、装修、商品结构、人员配置、管理流程都务求以最先进为标准，为此专门聘请了香港设计师，工程人员也对业内最新的卖场形态进行全面的市调，再结合社区消费者的需求打造最好的商品结构。全店商品总品项从19200个精简为11000个。

　　2. 充分发挥本店的生鲜优势，蔬菜水果采取现采模式，由采购人员到批发市场大批量采购蔬菜水果作为促销单品，价格做到最低；花高薪聘请厨师与面包师傅，更新本店的熟食、面包品项，提升品质，针对社区周围中午午餐的大量需求，增加炉灶加大快餐出品；生鲜区面积由1200平米调整为1500平米，陈列米数增加50米；引进了双汇冷鲜肉、山猪肉等特色肉类。

　　3. 在以生鲜为突破口稳住顾客的同时，对杂货商品进行全面梳理，补充缺品项，针对社区单位团购酒水比较多的情况，扩大饮料酒水区品项到977个，多出东边竞争对手200多个品项，力求把进口葡萄酒服务做到最全和最专业。

　　4. 对相对较弱的非食品区域进行改造，服装引进了真维斯等品牌专柜，家电只保留小家电与配件，根据社区儿童较多的情况，扩大婴儿区域，做成该商圈区域最大最全的婴儿儿童区域。

　　5.改革员工工资结构，引入绩效奖金，如部门达成当月预算则该部门员工都能领取基本工资的30%~100%的绩效奖金。

　　四、《孙子兵法》云：凡军之所欲击，城之所欲攻，人之所欲杀，必先知其守将、左右、谒者、门者、舍人之姓名，令吾间必索知之。意思是我要攻击的敌军，要拔取的城邑，要杀害的敌人，必须事先就察知其警卫将吏、左右亲信、接待传达、门卫司钥、近侍门客等等有关人员的姓名，令我方间谍必须侦察清楚。

　　《孙子兵法》一向重视战争情报的收集与运用，在商业竞争中当然不能通过非法的手段去获取商业情报，但是关注这方面的信息有时候能起到四两拨千斤的妙用。我店在两外资巨头的夹击下，一开始就非常关注收集竞争对手的各种信息，如店长资历、各部门经理、主管简历、销售情况、客单价、来客情况、促销单品及价格等信息，力图做到心中有数，随机而动。比如，有一次竞争对手准备了500箱调和油以低于市场18元的价格促销，在了解到此信息后，我店发动员工到该店专门购买此种促销调和油，然后再转运到本店销售，既降低了竞争对手促销的影响力，又提升了我店的毛利；再比如我店发现竞争对手店近来人员变动频繁，人心不稳，当即组织人事挖走了竞争对手资深的熟食与杂货主管，造成竞争对手这两个部门在半年内处于混乱状态，对我店的攻击毫无还手之力。

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　　经过我店的针对性改造，不但没有在两大竞争对手的夹击下垮掉，当年我店还实现销售增长30%，后来也保持了每年10%的增长幅度，来客数保持了11000的良好成绩，客单价更是从32元提升到38元。归纳总结《孙子兵法》在零售竞争中的运用，首先要知己知彼，明确敌强我弱，不能硬拼，只能智取；其次，竞争不是坏事情，只要发挥自己的优势，规避自己的劣势，做出自己的核心竞争力，就不怕任何竞争对手；最后，兵形似水，管理没有固定的模式和形态，只要合适的就是最好的。只要我们发挥智慧，研究对策，敢于实施，战胜并超过外资巨头并不难。